Коллектив авторов - Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)

• офис управления проектами (ОУП).

Методы организации групповой работы имеют широкое применение в рамках процессов управления проектом и способствуют созданию устава проекта. Примеры основных методов включают мозговой штурм, разрешение конфликтов, решение проблем и управление совещаниями. Модераторы используют эти методы, чтобы помочь командам и отдельным лицам выполнять операции проекта.

Устав проекта – это документ, выпускаемый инициатором или спонсором проекта, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Он документирует бизнес-потребности, допущения, ограничения, понимание потребностей заказчика, высокоуровневые требования, а также новый продукт, услугу или результат, который планируется создать, например:

• назначение или обоснование проекта;

• измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;

• высокоуровневые требования;

• допущения и ограничения;

• высокоуровневые описание и границы проекта;

• высокоуровневые риски;

• укрупненное расписание контрольных событий;

• укрупненный бюджет;

• список заинтересованных сторон;

• требования к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает проект);

• назначенный руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий;

• Ф. И. О. и полномочия спонсора или другого лица (лиц), авторизующего (авторизующих) устав проекта.

Разработка плана управления проектом – это процесс определения, подготовки и координации всех вспомогательных планов и интеграции их в комплексный план управления проектом. Ключевая выгода данного процесса – в создании центрального документа, который закладывает основу для всех работ проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 4–4. На рис. 4–5 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 4–4. Разработка плана управления проектом: входы, инструменты и методы, а также выходы

Рис. 4–5. Диаграмма потоков данных разработки плана управления проектом

План управления проектом определяет, как будет исполняться проект, как будет проводиться его мониторинг, контроль и закрытие. Содержание плана управления проектом различается в зависимости от прикладной области и сложности проекта. Он разрабатывается в рамках серии интегрированных процессов до закрытия проекта. Результатом данного процесса является план управления проектом, который последовательно уточняется путем внесения обновлений, а также контролируется и утверждается в процессе интегрированного контроля изменений (раздел 4.5). В ходе проектов, существующих в рамках программы, необходимо создание плана управления проектом, который соответствует плану управления программой. Например, если план управления программой требует проведения советом по контролю изменений (change control board, CCB ) оценки всех изменений, превысивших установленную стоимость, в плане управления проектом должен быть определен данный процесс и оговорен порог по стоимости.

Описан в разделе 4.1.3.1. Объем устава проекта зависит от сложности проекта и информации, которая имеется на момент его создания. Как минимум, устав проекта должен определять высокоуровневые границы проекта. Команда проекта использует устав проекта в качестве отправной точки для первоначального планирования в рамках группы процессов инициации.

Выходы многих других процессов, описанных в разделах с 5 по 13, интегрируются для создания плана управления проектом. Любые базовые и вспомогательные планы, являющиеся выходами других процессов планирования, являются входами для данного процесса. Кроме того, изменения данных документов могут привести к обновлению плана управления проектом.

Описаны в разделе 2.1.5. Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления проектом, включают в себя, среди прочего:

• государственные и промышленные стандарты;

• свод знаний по управлению проектами для вертикального рынка (например, строительство) и/или области специализации (например, экология, безопасность, риски или гибкая (agile) разработка программного обеспечения);

• информационную систему управления проектами (например, автоматизированные системы, такие как программное обеспечение для составления расписания, система управления конфигурацией, система сбора и распределения информации или веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам, работающим в режиме онлайн);

• организационную структуру, культуру, методы управления и концепцию социальной и экологической ответственности;

• инфраструктуру (например, существующие сооружения и капитальное оборудование);

• управление персоналом (например, руководящие указания по найму и увольнению, оценки эффективности работы сотрудников и документы о повышении квалификации и обучении сотрудников).

Описаны в разделе 2.1.4. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления проектом, включают в себя, среди прочего:

• типовые руководящие указания, рабочие инструкции, критерии оценки предложений и критерии измерения исполнения;

• шаблон плана управления проектом, включая:

– руководящие указания и критерии для адаптации набора стандартных процессов организации с целью удовлетворения конкретных потребностей проекта;

– руководящие указания или требования к закрытию проекта, например критерии подтверждения и приемки продуктов;

• процедуры контроля изменений, включающие шаги, согласно которым будут модифицироваться официальные стандарты организации, политики, планы и процедуры или любые документы проекта, а также порядок одобрения и подтверждения любых изменений;

• файлы предыдущих проектов (например, базовые планы по содержанию, базовые планы по стоимости, базовые расписания, базовые планы исполнения, календари проектов, диаграммы сети расписания проектов и реестры рисков);