Дерек Дрейпер - Тебе нужно пространство [Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно] [litres]

Лидер должен поддерживать других, а не делать все самостоятельно – даже если лучше его никто не справится.

Мы составили профиль ее потенциала и научились не заполнять третье пространство, чтобы Юлия поняла, кем ей нужно стать. Многих новичков на лидерских постах это обескураживает. Чтобы стать новой версией себя, Юлии нужно было вытерпеть дискомфорт от того, что нужно сдерживаться и позволять другим ошибаться. Ей нужно было отпустить поводья и оставить позади старые привычки, а этот процесс редко бывает приятным.

Чтобы преуспеть в новой роли, Юлии нужно было отпустить старую себя. Ее увлеченность, внимание к деталям и крайне дотошный подход к работе были очевидными преимуществами, но их нужно было применять по-другому, чтобы процветать в новой ипостаси, не доводить работу до идеала, а вдохновлять людей, которыми она руководит. Продолжая придерживаться поведения, которое до сих пор держало ее на плаву, она рисковала той самой позицией, до которой доросла. И если бы она не посмотрела правде в лицо, она рискнула бы задавить и перекрыть кислород людям, которых должна была вдохновлять.

Не одной Юлии тяжело дается переход от действия к лидерству. Те, кто достиг высот, привыкли быть на виду, собирая похвалу за достижения, но переход на лидерскую позицию, где сцену нужно делить с другими, может быть эмоционально тяжелым. Как бы печально это ни звучало, но, когда вы что-то добавляете к идеям подчиненных, есть риск, что они перестанут считать идею своей. Так что вносить свою лепту нужно разумно.

Не превращайте предложения в приказы. Освобождайте пространство для роста команды.

Как показывает мой опыт, лидерам очень трудно увидеть это и сделать шаг назад. Но это шаг назад для разбега.

Вы можете использовать модель «Третьего пространства», чтобы найти свой способ взаимодействия с «другими» и с вашей командой. Потратьте несколько минут, чтобы начертить диаграмму, как сделали мы с Юлией. Посмотрите, что придет на ум. Эта техника позволяет внести ясность в то, как вы распоряжаетесь «третьим пространством» во всех отношениях. Попробуйте сделать это с коллегами, прямыми подчиненными и начальством. Можете использовать ее, чтобы пролить свет и на отношения вне работы – с женой, мужем, партнером, друзьями и даже с детьми.

Спросите себя: кто заполняет пространство? Так и должно быть? Как я хочу, чтобы было? Что думает «другой»? Что нужно сделать, чтобы отдалиться или приблизиться?

Все качества, перечисленные в предыдущих главах: рефлексия, решения, общение, планирование – это краеугольные камни в становлении великого лидера. Освоить их необходимо, чтобы добиться настоящего успеха.

Спросите себя: я создал пространство под фундамент моего успеха, прежде чем начать руководить?

Используйте простую формулу: «Моя работа – не… а…». Это практичный и мощный инструмент для поиска вашего следующего источника роста. Можете вначале спросить себя: «Что сейчас – не моя работа?» Запишите все, что у вас хорошо получается, но не требуется в вашей текущей роли. Затем подумайте: «Что сейчас – моя работа?» Если вы буксуете, вспомните три отзыва о вас, которые получили за последний месяц. Если их не было, бросайте все и идите за ними. Спросите коллегу, которому доверяете, или наставника. Цель этого упражнения – найти, что нужно делать больше, что меньше, что начать делать, а что – закончить, чтобы стать эффективнее. Один знаменитый генеральный директор шикарного магазина, с которым я работал, очень мило представлял эти вопросы в виде фамилий воображаемых русских. Он спрашивал людей, кого бы они пригласили. Большева? Меньшева? Когда и для чего пора позвать Начинайкина, а когда – Завершайкина?

Спросите себя: что сейчас – не моя работа? Что сейчас – моя работа? Что мне нужно перестать делать? А что – начать?

Одно из ключевых личных отличий менеджера или лидера от рядового сотрудника заключается в том, что у него внезапно появляются прямые подчиненные, которым можно поручать задачи. Как обнаружила Юлия, в настоящих поручениях заложен огромный потенциал. Как говорит эксперт по лидерству Джон С. Максвелл:

«Если хотите правильно сделать несколько мелочей, сделайте их сами. Если хотите делать великие дела и иметь большое влияние, научитесь поручать».

Думая о том, что будете поручать, задумайтесь о самом задании и о человеке, которому его поручите. Если вы чувствуете себя виноватым, когда загружаете людей, представьте, что поручения – это возможности для роста и карьерного развития. Поручайте задачи и даже проекты, которые поддержат и подтолкнут вашу команду за пределы зоны комфорта. Поручения должны освободить ваше время и дать вам умственное пространство, чтобы вы увидели полную картину. Также это время можно посвятить обучению людей. Доверяйте людям работу, и вы обнаружите их лучшие качества. Без поручений мы рискуем выжечь и деморализовать людей, с которыми работаем. Это произошло с Яном из команды Юлии. Покажите, что можете доверить команде важные и полезные дела.

Работая с новыми менеджерами (или со множеством опытных менеджеров, которым с трудом дается эта идея), я использую простой список из четырех шагов, которые помогают им решить, что поручать и как. Заметьте, что само поручение – это Шаг 4, а не Шаг 1. Смотрите, что имеет отношение к делу и кажется полезным, пока будете оттачивать навыки.

Шаг 1: Решите, что поручать

Думая, стоит ли поручать, учтите следующее:

• Может ли кто-то выполнить задачу, или мне самому крайне важно это сделать?

• Задача (или ее форма) повторится в будущем?

• Задача даст кому-то возможность расти и развиваться?

• У меня достаточно времени и ресурсов, чтобы эффективно поручать дела? Мне придется обучать кого-то, отвечать на вопросы, проверять прогресс и, если нужно, переделывать?

• У этой задачи есть сроки?

• Что будет, если не выполнить задачу вовремя?

Шаг 2: Ясно представляйте себе цели и последствия

• Какие важные и желательные последствия у задачи для всего проекта?

• Насколько важно, чтобы результаты были наивысшими? Достаточно ли будет «нормального» результата?

• Задача важна для долгосрочного успеха или можно допустить небольшой провал? (Она требует моего или чьего-то внимания?)