Дерек Дрейпер - Тебе нужно пространство [Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно] [litres]

Затем я рассказал ей одну из моих любимых историй об одном директоре, с которым работал. Он сказал, что 75 % встреч, которые он посещал, были пустой тратой времени. Он мог бы сам принять решение или сказать собравшимся, что делать, в первые же пять минут. Но он так не делал. Он сидел, воплощение энтузиазма и поддержки, и в основном молчал, пока команда сама искала решение. Почему? Ясно помню его логическое объяснение:

Так я строю команду, помогаю людям стараться. А еще можно сходить на четыре скучных совещания, где нужно сидеть прикусив язык – зато на пятом дискуссия без моего участия приведет к блестящей идее или мысли. Ее выскажет тот, кто молчал бы, если бы я верховодил или вел встречу так, как надо мне. Вот в чем смысл. Создать пространство для одной мысли, которую твой собственный стиль погубил бы в зародыше.

Может казаться, что спасение человека и подсказки – доброе дело. Но на самом деле это может лишать сил и мотивации. Мой научный руководитель по психотерапии в Беркли, Питер Силен, отлично прокомментировал такое положение вещей: «Рука помощи наносит ответный удар». Я, конечно, преувеличил оба примера, чтобы яснее донести свою мысль. Я часто так делаю во время коучинга, чтобы раскачать человека, как маятник. Тогда после занятий человек придет в другую точку. Чтобы проиллюстрировать свою идею, я часто рисую такую диаграмму:

Когда я привел эти примеры, Юлия слушала внимательно. Затем она подошла к своему столу и вернулась, держа в руках блокнот. Она швырнула его на стол для совещаний.

– Смотри, здесь все, – сказала она, показывая на блокнот. – Перед каждым совещанием я записываю все, что думаю, и в начале встречи вываливаю еще до того, как кто-то заговорит!

Она сделала паузу.

– Фьють! И пространства нет. Пропало.

Мы минутку посидели в тишине.

– И как люди реагируют?

– Ну, я никогда не думала об этом, но вообще-то мне не кажется, что они против. На самом деле они этого ждут. Они сидят…

Она сделала паузу, порозовела и тихо усмехнулась.

– Что?

– Ну, ужасно такое говорить, но мне только что в голову пришла одна картинка.

Я подождал.

– Они как стадо морских котиков в зоопарке. Сидят с открытым ртом и ждут рыбку.

– А ты смотритель с ведерком. – Я показал на блокнот. – Полным рыбы.

Мы снова помолчали.

– Знаешь, некоторые люди не против босса, который всегда их подкармливает. Им так проще жить. Но талантливые люди объедаются, становятся ленивыми и хотят проголодаться. Им хочется почувствовать кайф и трудность оттого, что нужно самим ловить рыбу.

– Ян, – сказала она.

Я снова подождал.

– Ян, коллега Эрика, он управляет другим крупным брендом. От него прямо исходит раздражение. Я не понимала этого, но ты прав. По какой-то причине Эрик хочет рыбы. А Ян так и уворачивается от нее. Так все и было последнюю пару месяцев.

Она задумалась и, может быть, немного погрустнела. Я подождал еще.

– Ну, это цена, которую платит Ян. А какую платишь ты?

– Что ты имеешь в виду?

– Что ты не делаешь из-за того, что делаешь все остальное?

Она засмеялась.

– Ну, этот ответ я знаю. У меня нет времени подумать о будущем, о более сложных вещах. Плюс, конечно, я работаю каждый божий час.

Ее взгляд устремился на стену позади стола, где были пришпилены два детских рисунка. Единственный признак неряшливости в ее чистом минималистичном офисе.

– Ты мало времени проводишь с детьми?

Она вздохнула.

– Да.

– Ну что же, разумный баланс работы и отдыха – ключевой шаг в создании пространства. Но что еще ты теряешь на работе, кроме времени для стратегических раздумий?

Она немного подумала.

– Не могу сказать.

– Я думаю, ты используешь то пространство, которое на самом деле могла бы посвятить развитию лидерских навыков в более широкой сфере.

С помощью модели DEEP мы исследовали профиль потенциала Юлии. Она была сильна во всем спектре, но могла использовать созданное пространство, чтобы делегировать поручения (вместо того, чтобы все делать самой) и развивать каждую сферу. Например, она могла увеличить пространство, чтобы стать более стратегической или творческой. Однако самой слабой ее сферой, где она должна была поставить обучение в приоритет, были «P» – навыки общения. Она мало знала, как стиль ее лидерства влияет на людей и почему она мало вдохновляет их.

Наше совместное время почти подошло к концу. Я чувствовал, что Юлия осознала, как дорого ее микроменеджмент обошелся ей и ее команде.

Остаток нашей работы в тот день состоял из превращения этих идей в четкие цели. Я вышел на десять минут, чтобы она сформулировала их своими словами на доске. Когда я вернулся, там было написано:

Юлии нужно превратиться из лидера, который принимает решения, в лидера, который дает указания, как принимать решения.

Юлии нужно вырасти из лидера, который захватывает пространство для принятия решений, в лидера, который создает это пространство.

Я бы выразился немного не так, но это было ее видение ситуации. Кроме того, 80 % она написала правильно. Я стараюсь держать слово, а написанного явно было достаточно (я мог бы подчеркнуть то, что нужно вдохновлять подчиненных, но в интересах Юлии промолчал). Мы еще поговорили о том, как можно добиться этих целей. Она могла попробовать:

1. Не принимать никаких решений целую неделю, а переложить ответственность на других.

2. Не давать ответов на еженедельных совещаниях, а только задавать вопросы.

3. Поделиться планами с командой и попросить их поддержки.

В конце сессии мы договорились о следующих шагах. Мы поговорим по телефону через месяц, изучим ее успехи, а еще через месяц, может быть, опросим ее команду и остальных, чтобы оценить прогресс. И наконец, через три месяца после сессии мы встретимся снова, посмотрим, как все прошло, и подумаем, какую еще работу нам нужно проделать вместе.

Она прибралась в кабинете, а я собрал вещи. Мы остановились на миг и улыбнулись друг другу. Ее ассистентка открыла дверь и объявила, что мое такси приедет через десять минут. Мы посмотрели друг на друга. Нужно ли использовать это время? Заполнить его чем-то? Похоже, мы оба решили, что нет.

«О существовании самого лучшего лидера люди едва догадываются,

И, когда его работа будет выполнена, а его цель достигнута, они скажут: мы сами это сделали».

Исполнение, как сказано в предыдущей главе, было выдающимся достоинством Юлии. Но до сих пор она концентрировалась на том, чтобы работать самой, вместо того чтобы поручать дела другим. Предоставленная самой себе, она могла решить любую проблему и продвинуть любое дело. Она гениально направляла людей, говорила, что, как и когда делать. Ей было непривычно (или она не умела) быть лидером, а не отдельным участником. В этой сфере ей и нужно было расти.