Сергей Потапов - Как управлять персоналом

2. Факты и события реальности могут приукрашиваться, особенно те, которые могут оказать нежелательное воздействие на работу команды, поэтому могут быть упущены важные моменты.

3. В этой ситуации каждый член команды верит в то, что его группа полностью соответствует принятым морально-этическим нормам. Это часто приводит к совершенно противоположному результату – нормы морали игнорируются.

4. Лидеры других команд представляются неприятными, неактивными и аморальными людьми. Здесь работает психологический стереотип «свой– чужой», когда все члены своей группы принимаются за идеал, а члены всех остальных групп являются «чужими» или, по-другому, «врагами». Это создает у команды иллюзорное ощущение, что никто из конкурентов в силу своей неспособности, не сможет помешать работе всей группы. А если такое все же произойдет, все неудачи списываются на аморальность и порочность лидеров «чужих» групп.

5. Внутри команды поддерживается определенная атмосфера. Если один их членов рабочей группы стремится отойти от направления, выбранного всеми, предлагает нестандартные идеи, на него начинает оказываться давление.

6. Внутрикомандный контроль осуществляется и с помощью самоцензуры.

Каждый член команды стремится подавить в себе сомнения и предложения, которые могут сбить команду с выбранного курса.

7. В результате внешнего и внутреннего контроля в команде складывается ситуация, когда мнение большинства разделяется всеми. Тем не менее это лишь иллюзия, поскольку другие мнения хоть и подавляются, но все же существуют.

8. Внутри команды добровольно организуется своеобразная «полиция нравов». Оправдывая свои действия защитой остальных членов команды, они могут, например, скрывать информацию, которая может повредить ходу работ, порицать сотрудников, выдвигающих контраргументы, и т. д.

Для того чтобы научиться быстро справляться с конфликтами, вовсе не нужно изобретать велосипед. Многие ученые уже изучали это явление с различных сторон, выделяли его стадии, причины и особенности. Очень полезно знать источники конфликтов в организациях. Это позволяет не только вовремя предотвратить проблемы, но и быстро установить способы их устранения.

Каждый руководитель всегда сам выбирает способы управления конфликтом, продумывает их, учитывая все обстоятельства. Существует несколько общих стратегий разрешения конфликта, которые можно взять за основу.

Выяснить действительную причину конфликта часто бывает очень трудно, особенно если конфликт скрытый. Обычно выделяют три большие группы причин: психологические, социальные и организационные. Первая группа связана с особенностями человеческой психики, с межличностным общением, которое происходит между сотрудниками. Вторая группа связана с социальными характеристиками человеческой личности – ее ролевыми установками и ожиданиями, с социальным статусом. И, наконец, третья группа представлена причинами, которые заложены в самой организации – ее структуре, способе функционирования, особенностях рода деятельности.

Более подробная классификация причин конфликтов в организациях предложена Маллинсом:

• индивидуальные различия в восприятии;

• скудные или ограниченные ресурсы;

• разделение на отделы и специализация;

• взаимозависимая природа видов деятельности;

• конфликт ролей;

• пристрастные отношения;

• нарушение территории;

• изменения окружающей обстановки.

Не существует двух совершенно одинаковых людей, так как нельзя найти два совершенно одинаковых набора генов. Даже если бы такое и случилось, под воздействием личного опыта люди все равно стали бы разными.

Мы все воспринимаем одинаковые события по-разному, из одних посылок можем делать совершенно различные выводы. Если бы все эти различия признавались и воспринимались как должное, большинства конфликтов можно было бы избежать. Однако, часто люди считают собственное мировоззрение идеальным, другие взгляды – неверными. Это и приводит к возникновению конфликтных ситуаций.

Основные ресурсы, используемые организациями, – это человеческие, материальные и финансовые. Нехватка тех или иных ресурсов может привести к конфликту, если, например, на одного сотрудника взваливается нагрузка, рассчитанная в обычных условиях на двоих или троих. В случае нехватки финансов отдельные лица могут претендовать на большие суммы, чем те, которые имеются в организации.

Разделение организации на отделы является необходимым условием ее успешной работы. Но это также является и источников возникновения конфликтов. Каждый отдел, занимаясь своим делом, в то же время связан со многими другими. Некоторые подразделения (администрация, финансовый отдел, отдел кадров, маркетинг) связаны со всеми прочими, и сбой в работе каждого из них приводит к затруднениям в остальных. Это становится причиной многих конфликтных ситуаций.

Кроме того, сосредоточиваясь на решении сугубо специальных задач, отдел уделяет меньше внимания взаимодействию между подразделениями.

Каждая организация на рынке связана со множеством других – поставщиками сырья и комплектующих, покупателями продукциями, инвесторами и многими другими. Особенно важной представляется это связь для организаций, продукция которых является лишь одним элементом в какой-либо цепочке производства. При сбоях хотя бы в одном элементе этой цепочки, нарушается весь процесс, а значит, конфликты неизбежны.

Каждый человек выполняет в организации какую-то роль, а чаще всего даже несколько. Если он не вполне четко представляет, какие обязанности предполагает принятая им роль, то его поведение может стать источником конфликтов. С другой стороны, различные роли одного и того же человека могут конфликтовать друг с другом. Так, например, руководитель какого-либо проекта является для своих подчиненных контролирующим лицом и в то же время – коллегой. Если такая двойственная природа должности ими не осознается, то конфликт почти наверняка обеспечен.

Пристрастное отношение одного сотрудника организации к другому часто становится причиной конфликтов, независимо от того, положительное оно, или отрицательное. В первом случае оно провоцирует зависть других сотрудников, а во втором – обиду объекта пристрастия.