Сергей Потапов - Как управлять проектами

Большинство причин неэффективности совещаний можно устранить, если и руководители, И подчиненные будут серьезно И ответственно относиться к своим обязанностям, сознавать важность совещаний И стремиться повысить их эффективность.

Причины эти можно объединить в три основные группы:

• неясность целей;

• плохая организация;

• непродуктивность общения.

Неясность целей

Результаты совещания должны быть известны заранее, еще до начала самого совещания.

Если у участника совещания складывается неверное представление о том, зачем оно проводится, какие цели оно преследует, какие вопросы будут обсуждаться и зачем он сам присутствует на нем, он будет чувствовать растерянность и непонимание своей роли в проводимом мероприятии и сомнение в целесообразности самого мероприятия.

Плохая организация

Можно выделить много причин, относящихся к сфере плохой организации, но основными будут являться отсутствие регламента, повестки дня или протокола, что может привести к затягиванию совещания, неподготовленности участников и нечеткой структуре мероприятия. Кроме того, к этой группе причин можно отнести избыточность участников, что не позволит многим высказаться по существу или вообще получить возможность высказать мнение.

Непродуктивность совещания

Непродуктивность общения может проявляться в затянутости и неинформативности выступлений, повторах.

Помимо этого, некоторые сотрудники чувствуют страх перед публичным выступлением и предпочтут промолчать, даже если могли бы сделать очень ценное замечание. Такая неуверенность в своих силах также может лишить проведение совещания всякого смысла.

Неумение управлять конфликтами, отсутствие мотивации, неграмотное распределение ролей в команде приводят к анархии и низкой производительности.

...

В умении направлять взаимоотношения в команде в нужное русло, грамотно мотивировать персонал, находить источники конфликтов и вырабатывать стратегии выхода из них заключается профессионализм руководителя.

...

Преодоление конфликтов – непременное условие командной работы.

Источники конфликтов в организации (по Маллинсу)

Маллинс зафиксировал 8 источников возникновения конфликтов, дал им характеристику, предложил пути их профилактики и преодоления.

Индивидуальные различия в восприятии

Часто источниками конфликтов в организации становятся различия в убеждениях, мировосприятии, воспитании. Не всегда члены коллектива воспринимают окружающих объективно, часто они смотрят на коллег через призму собственных ценностей и делают неверные выводы. На негативное восприятие сотрудников могут повлиять национальность, образование, происхождение, наличие или отсутствие опыта, вероисповедание и пр.

К возникновению конфликта может привести групповое мышление, когда с агрессией воспринимается любая точка зрения, отличная от точки зрения коллектива.

...

Помните

Чем больше в группе людей с разными взглядами, убеждениями, ценностями, тем выше вероятность возникновения конфликта.

Скудные или ограниченные ресурсы

Естественно, результат работы отдельного сотрудника или группы зависит от объема и своевременности снабжения его материальными, человеческими и техническими ресурсами. В связи с этим в организации со скудными средствами их распределение может идти по принципу «кто успел…». В результате более предприимчивые сотрудники или команды имеют большое преимущество, что, естественно, не устраивает отделы, не справившиеся с рабочим заданием из-за своей нерасторопности в «выбивании» средств производства.

...

Если организация имеет ограничение в ресурсах, то, кроме несомненного вреда делу, это становится источником межличностных конфликтов.

...

Сотрудники с заниженной самооценкой и пессимистичным отношением к действительности могут имитировать жертву пристрастного отношения и этим отравить атмосферу в команде.

Пристрастные отношения

Проблема пристрастных отношений к одному или более сотрудникам существует, наверное, в любом коллективе. Пристрастное отношение может выражаться в несправедливом распределении поощрений и применении порицаний, в разном уровне приема выполненных заданий, в повышении по службе одних и занижении заслуг других, в нарушении прав сотрудников. В этом случае конфликт идет не только по линии «руководитель – подчиненный», но и по линии «подчиненный – подчиненный». Кроме явно пристрастных отношений, к конфликту приводят и воображаемо-пристрастные отношения.

Изменения окружающей обстановки

Мало кто с искренним восторгом относится к переменам. Часто отсутствие динамики в жизни и работе является признаком стабильности и безопасности, поэтому изменение окружающей обстановки может вызвать стресс и привести к конфликтам. К таким изменениям относятся смена руководства, введение новых технологий, применение новых методов производства, введение более прогрессивных систем управления, оплаты и контроля труда, поощрения и порицания. В этом случае конфликт больше напоминает сопротивление и может быть как явным, так и скрытым. Обе формы могут привести к бойкотированию нововведений, прямому и замаскированному саботажу.

Взаимозависимая природа видов деятельности

В организациях, где деятельность отделов не связана между собой, конфликтов возникает меньше. Если же деятельность команд фирмы идет по цепочке, то срыв задания одним отделом обязательно приводит к срыву работы другого и деятельности всей организации в целом. Естественно, при возникновении подобной ситуации возникает конфронтация по отношению к команде, первой нарушившей движение производственного конвейера.

Ситуация обостряется, если по вине не справившейся с задачей группы вся организация лишается премиальных и прочих материальных и моральных вознаграждений.

...

Работа в организации должна быть поставлена так, чтобы отношения между отделами характеризовались как сотрудничество, а не нездоровое соперничество.

Разделение на отделы и специализация

Любая организация имеет разделение на отделы, между которыми при неумелом руководстве время от времени возникают противоречия. Их причина кроется в чрезмерной сосредоточенности отделов на своей работе, которая ведет к попыткам подчинить интересам своей команды интересы других. Так, экономия финансовым отделом средств может привести к скудному снабжению материальными и человеческими ресурсами других отделов, что в свою очередь ведет к срыву выполнения задач и вытекающим отсюда проблемам того же финансового отдела.