Глеб Архангельский - Время [Большая книга тайм-менеджмента] [litres]

Обозначим области применимости подходов. Прожективный подход наиболее уместен при проектировании деятельности в следующих условиях:

• ситуация начала деятельности является задачной, т. е. адекватность моделей уровня А описываемой реальности не вызывает сомнений; требующее устранения затруднение хорошо фиксируется с помощью этих моделей;

• объект деятельности является сравнительно косным и малоподвижным; ситуация укладывается в схемы «субъект – объект» или «субъект – субъект в состоянии кооперации»;

• сравнительно мала вероятность появления непредвиденных обстоятельств любого характера;

• ожидаемый результат может быть достаточно подробно описан; допускает разложение на ряд частных результатов, достижимых по отдельности; допускает количественное, постепенное достижение (аддитивность результата).

Непрожективный подход наиболее уместен в следующих условиях:

• ситуация начала деятельности является проблемной, т. е. в рамках существующих моделей неясна природа затруднения; оно фиксируется только на уровне АА;

• объект деятельности «живет и реагирует»; ситуация описывается в терминах «субъект – социальная система» или «субъект – субъект в состоянии конкуренции, управленческой борьбы, войны»;

• велика вероятность появления различных непредвиденных обстоятельств;

• ожидаемый результат не может быть описан на уровне А; не допускает разложения на ряд результатов (не аддитивен); ключевым для достижения результата является качественный скачок (примеры: решение нетривиальной, в частности изобретательской, задачи; научное открытие; победа в войне).

Особо заметим, что из всего сказанного следует: мы не утверждаем, что «плохой» прожективный подход следует заменить «хорошим» непрожективным. Основная мысль статьи состоит в том, что эти два подхода нужно, во-первых, формально различать; во-вторых, ясно представлять область применения каждого; в третьих, шире использовать возможности непрожективного подхода, которые, на наш взгляд, задействованы значительно в меньшей степени, чем возможности прожективного.

Методология научного поиска и решения творческих задач.Любая творческая и исследовательская задача в принципе, по самой своей сути, создание или открытие чего-то принципиально нового заведомо не допускает описания на уровне А, но только на уровне АА и является неаддитивной в только что введенной терминологии. При этом в научном мире, во всяком случае в официальных нормах, которыми регулируется деятельность ученого, господствует прожективный подход, предполагающий, что решение исследовательской задачи можно запланировать, что тема исследования (т. е. фактически важнейшая часть формулировки его результатов) должна быть обозначена до получения самих результатов, а не после , как следовало бы предположить исходя из обычного здравого смысла, не говоря уже о непрожективном подходе и т. д. Если сформулировать задачу: как сочетать непредсказуемость творческой работы с предсказуемостью и планируемостью, необходимыми для ее администрирования, то непрожективный подход способен дать более пригодные для решения этой задачи формы управления и планирования, чем прожективный. Здесь уместно упомянуть технологию решения проблем , разработанную в рамках системомыследеятельной методологии [63] Наумов С . Представление о программах и программировании в контексте методологической работы // Игротехнический и методологический альманах «Кентавр», 1991. – http://www.circle.ru:10125/kentavr/TEXTS/003NAU.ZIP. . Она чрезвычайно напоминает АРИЗ двухмерностью алгоритма (и там и здесь шаги выполняются не последовательно (1, 2, 3…), а последовательно-параллельно (1, 2, 3, 2, 3, 4, 5, 3, 4…), что позволяет в ходе решения задачи переформулировать ее постановку , т. е. фактически – решать проблему ), но, насколько мы можем судить, не является настолько же тщательно технологизированной, гарантирующей результат, дополненной стандартами решения проблем определенного класса и т. д. Это сравнение указывает на вполне очевидное поле для деятельности исследователя.

Разработка методов планирования и управления.Основываясь на непрожективном подходе, мы разработали два метода, первоначально предназначавшихся для чисто тайм-менеджерских нужд (техника личной работы, планирование в личной работе менеджера), но по мере абстрагирования от ТМ-конкретики оказавшихся, на наш взгляд, интересными и с точки зрения задач управления любыми системами. Первый, метод ограниченного хаоса, базирующийся на идеях синергетики, родился как альтернатива стереотипу полного упорядочения («всякая вещь должна знать свое место») и указал место грамотно ограничиваемого (а также специально создаваемого) хаоса в повышении эффективности личной работы и деятельности произвольной социальной системы.

Второй метод, названный методом структурирования внимания, является своеобразной альтернативой планированию и алгоритмизирует процесс отслеживания изменений на уровне К, сопоставления их с системой приоритетов на уровне АА и соответствующей перестройки осуществляемых действий. Оба этих метода, с указанием различных областей применения, являются предметом отдельных публикаций, поэтому здесь мы не будем останавливаться на них подробно [64] См. об этом: Архангельский Г.А. Метод ограниченного хаоса: от кластерного анализа к технологии развития систем (ст. вышла в журнале «Социология: методология, методы, математические модели»; № 15. 2002. Текст доступен на сайте: http://www.improvement.ru/bibliot/ogrchaos/index.shtm ); Архангельский Г.А. Метод структурирования внимания // Международная конференция «Менеджмент, маркетинг, информатизация образования: теория и практика»: сборник докладов. – Оренбург, 2001 (текст доступен на сайте: http://www.improvement.ru/zametki/struktvn/index.shtm ). .

Данные методы являются только примером возможностей, которые предоставляет непрожективный подход для разработки методов управления. Достаточно много возможных направлений такой работы указано выше, при сравнении ТРИЗ и китайской стратегии, и мы не будем умножать их число, считая уже сказанное достаточным. Заметим лишь, что одним из лейтмотивов этой работы может быть тема развития организации. Традиционные подходы (реинжиниринг бизнес-процессов и т. п.) построены в основном на прожективном подходе, на построении моделей «как есть» и «как должно быть», тогда как специфика задачи (создание принципиально новых направлений деятельности фирмы, продуктов, бизнес-процессов и т. д.) требует непрожективного подхода, создания условий для рождения этого принципиально нового .