Вера Биркенбиль - Как добиться успеха в жизни

Сеппуку — ритуальное самоубийство, которое совершал самурай, чтобы избавиться от позора. Даже если обвинения были беспочвенными, но он не мог доказать свою невиновность, он прибегал к сеппуку. Поскольку самураи принадлежали к японской знати (высшая из четырёх каст страны, некоторые утверждают, что так остаётся и по сегодняшний день), нет ничего удивительного, что среди них были женщины. Мужчины сводили счёты с жизнью, прибегая к харакири (хара — живот), женщины перерезали артерию на шее.

Предположим, что традиция сеппуку существовала бы и в нашей стране. Представьте себе, пожалуйста, это.

Сеппуку был не только обязанностью, но и правом. Даже самый низкопоставленный самурай имел право на сеппуку. Если хотели избавиться от какого-то самурая, достаточно было сделать одно-единственное замечание и атакующее самурайское чувство самооценки вызывало сеппуку. Если же не хотели потерять способного самурая, то не позволяли себе высказывать «глупые» замечания, которые могли бы спровоцировать эффект сеппуку.

Кто же мог вызвать эффект сеппуку? Люди, принадлежавшие к трём кругам: вышестоящие самураи и даймыо (вожди, предводители); самураи, стоящие на той же ступеньке иерархической лестницы; самураи, находящиеся в подчинении, если они могли доказать ошибку, промах.

Спросите себя: «Сколько ваших шефов должны бы давным-давно совершить сеппуку? Сколько коллег? Ваших подчинённых? А вы сами, неужели бы вы продолжали жить?»

Всякий раз, когда «самурай» осуществлял бы сеппуку, что-то «умирало» бы и в нас: при любой атаке на чувство самооценки частично умирает радость, которую даёт труд, уменьшается готовность доставить удовольствие другому человеку, желание что-то сделать для него.

При всякой попытке использовать метод КИТА наступает маленькая смерть. При всяком высказывании, обусловленном позицией X (по Мак-Грегору), частично «умирает» доверие к самому себе, — а ведь это основа наших больших достижений. Каждый раз, когда партнёр замечает, что вы к нему не прислушиваетесь, перебиваете, не обращаетесь к нему и не хотите его понять, он немного «умирает». И чем больше он переживает подобных моментов, тем сильнее будет эффект сеппуку и тем больше проблем будет у вас, если вы тем не менее хотите его мотивировать.

Остальной материал этой главы обращён к руководителям (и к тем людям, которые собираются стать руководителями).

Наибольших успехов добиваются те люди, которым дано испытать радость от решения сложных задач и которые не боятся критики. Такие люди сами себя мотивируют. Они хотят получить признания окружающих и добиться этого трудом, в особенности если они ориентированы на действие. Но можно ли изо всех сил к чему-то стремиться, если нельзя направить свою энергию на интересные дела, а приходится растрачивать её на защитные или боевые манёвры?

«Но нельзя же так смотреть на вещи!» — часто слышу я на семинарах от преуспевающих менеджеров. Действительно нельзя? Реалистичнее ли исходить из того, что многие демотивированные сотрудники (ученики, продавцы и т. д.) сами во всём «виноваты»? И что вообще означает быть виноватым? Действительно ли реалистично предположение, что наши бедные руководители (мастера, учителя, родители) не имеют к этому никакого отношения?

Вспомните своё прошлое. И вам приходилось (приходится) подчиняться. И вы работали (работаете) под чьим-нибудь началом. Не было ли (нет ли) и у вас дней, когда у вас было кислое выражение лица, когда вы раздражались из-за неправильных решений ваших руководителей, казавшихся вам очевидными, дней, когда вы страдали оттого, что не хотят выслушать ваше мнение, вас не признают? Дней, когда… Вам легче будет понять эффект сеппуку, если вы представите себя на месте человека, у которого тем или иным образом убивают готовность хорошо трудиться.

В Библии говорится, что грехи отцов наших будут преследовать нас до седьмого колена. Это очень верное наблюдение. Древние лишь описали тот процесс, который они наблюдали, но не могли его объяснить. Вот, смотрите, в семье всё в порядке, у детей тоже всё будет в порядке, им будет сопутствовать успех, их детям также и т. д. У другой семьи дела идут плохо. И у их детей дела тоже будут идти плохо, и у детей их детей и т. д.

Но всё это обусловлено в большой мере воспитанием.

Многолетние исследования, проведённые в Гарвардском университете в США, позволили установить, что похожие механизмы существуют и в мире труда. Наблюдения за людьми, которые учились в Гарварде, велись на протяжении многих десятилетий и дали потрясающие результаты:

1. Первое рабочее место оказывает очень большое влияние на формирование личности сотрудника. Если его шеф — требовательный, но заботливый и способствующий служебному росту, то сотрудник делает хорошую карьеру, добивается успеха и так же относится к своим подчинённым, как шеф относился к нему! И наоборот.

2. Стиль руководства первого руководителя влияет на формирование сотрудника, и в последующем он так же его, как правило, использует.

3. Эффект Пигмалиона (по Розенталю) состоит в том, что руководитель «сортирует» людей и постепенно старается их сделать по образу и подобию своему. При этом небольшое число «жертв» увольняется, так что по прошествии известного времени подчинённые действительно становятся такими, как их шеф. И руководитель заявляет: «Я знал об этом с самого начала!» Исследование, проведённое в Гарвардском университете, показало, что эффект Пигмалиона, наличие которого Розенталь сначала доказал на примере учителей, существует и у руководителей.

4. Чем меньше у руководителя веры в себя, тем меньше веры в себя он может пробудить у подчинённых.

5. Руководители, которые работают по принципу: «Если всё сам не сделаешь, то…», должны и в самом деле всё больше и больше брать на себя. Именно такие руководители не склонны в первый момент верить тому, что изложено в данной главе, так как считают не соответствующим их многолетнему опыту.

Этот раздел еретический! Сие означает, что в нём содержатся нападки на принятое многими мнение. Его положения распространяются на многих сотрудников, которые уже пострадали от эффекта сеппуку. Раздел не касается лишь немногих, у которых настолько сильная собственная мотивация и хорошее чувство самооценки, что этот механизм может нанести им лишь незначительный вред. Вы являетесь исключением. Для нас важны многие, очень многие сотрудники (партнёры, дети, окружающие нас люди), которые нам кажутся «проблемой мотивации», на внутреннюю ориентацию которых мы жалуемся. Спросите, пожалуйста, самого себя, как обстоит дело с отношением к собственной персоне: