Дэн Хиз - Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают

Почему группе Мюррея Драноффа понадобилось 10 минут, чтобы создать сообщение, которое заставило других людей сопереживать? Вы подумаете, что организация, посвященная музыке для фортепианных дуэтов, лучше других может объяснить ее ценность.

Да, они действительно лучше остальных знали , почему такую музыку нужно сохранить. Однако проклятие знаний помешало им выразить свою идею. Миссия «сохранить фортепианную музыку для дуэтов» была эффективной и значимой внутри фонда Мюррея Драноффа, но за его пределами она звучала неясно. Позже некоторые участники семинара сообщили, что им понравился вопрос «Что потеряет мир, если фортепианные дуэты полностью исчезнут?». Кого это волнует?

Если вы год за годом бьетесь над проблемами музыки для фортепианных дуэтов, легко забыть, что мир о ней никогда не слышал. Легко забыть, что вы «ударник», а мир – слушатель. Фонд был спасен от проклятия знаний благодаря полной комнате людей, задавших один и тот же вопрос: «Почему?» После того как представителям трижды задали этот вопрос, они перестали объяснять то, что они делают, и переключились на то, почему они это делают. Они переключились с набора ассоциаций, которые не имели силы (разве только в кругу тех, кто уже знаком с такой музыкой), к набору более глубоких, более конкретных ассоциаций, эмоционально подействовавших на несведущих людей.

Тактика трех «почему» помогает преодолеть проклятие знаний (в «Тойоте» действует процесс пяти «почему» для полного анализа проблем производства, поэтому свободно используйте столько «почему», сколько хотите). Вопрос «почему?» помогает напомнить о ключевых ценностях, ключевых принципах, которые лежат в основе наших идей.

Несколько лет назад группа управляющих больницей обратилась в дизайн-компанию IDEO за помощью, чтобы улучшить рабочий процесс больницы. Команда IDEO знала, что она может столкнуться с огромным внутренним сопротивлением своим рекомендациям. Поэтому первым шагом по мотивации персонала больницы к изменениям было помочь людям осознать эту проблему. IDEO должна была заставить их переживать.

IDEO создала видео, снятое от лица пациента с переломом ноги, который направляется в отделение неотложной помощи. В ролике мы видим то же, что видит пациент. Мы и есть пациент. Мы заходим в дверь отделения, ищем инструкции по регистрации и общаемся с сотрудниками приемного отделения, которые говорят словно на иностранном языке. Наконец нас кладут на каталку и везут в больницу. Мы видим длинные коридоры больницы. Слышим бесплотные голоса, так как не видим человека, который обращается к нам. Время от времени в кадре появляется чья-то голова. Чаще всего возникают долгие паузы, когда мы просто смотрим на потолок, не уверенные в том, что произойдет дальше.

Джейн Фултон Сури, психолог IDEO, сообщила, что видео оказало немедленное воздействие на сотрудников больницы сразу после просмотра: «Первая реакция была: “Ого, я никогда не осознавал этого…” Сури говорит, что ей нравится слово осознавать . Пока сотрудники не посмотрели видео, проблема не была достаточно реальной. Позже Сури сказала: «Это немедленная мотивация к исправлению дел. Отныне это не просто одна из многочисленных проблем».

IDEO создала ролевые задания, которые ставили сотрудников больницы на место пациента. Упражнения включали в себя, к примеру, такое задание: «Представьте, что вы француз и пытаетесь найти своего отца в больнице, но вы не говорите по-английски». IDEO стала известна моделированием ситуаций, которые заставляют работников с пониманием относиться к клиентам. Бывает, что у работника возникает эмоциональное привыкание, и симуляции IDEO помогают восстановить эмпатию по отношению к другим. «Мир бизнеса приучает абстрагироваться от частностей, – говорит Сури. – Интеллектуальные аспекты этого шаблона мешают проявить заботу».

Осознание того, что эмпатия возникает благодаря деталям, а не общей картине, возвращает нас к словам Матери Терезы, приведенным в начале главы: «Если я буду смотреть на толпу, я никогда не начну действовать. Если взгляну на одного человека, то начну».

Как заставить людей сочувствовать нашим идеям? Мы заставляем их снять «аналитические шоры». Мы вызываем сочувствие к отдельным личностям. Показываем, как наши идеи ассоциируются с тем, что уже волнует людей. Обращаемся к их личному интересу, а также к их самоопределению – не только кто они сейчас, но и кем они хотят быть.

В то время как всегда нужно задаваться вопросом, «что в этом» для нашей аудитории, мы должны держаться подальше от основания пирамиды Маслоу. Фраза «что в этом» для нашей аудитории может означать скорее эстетическую мотивацию или желание помочь, а не бонус в размере 250 долларов. Флойд Ли говорил: «Я вижу, что отвечаю не только за еду. Я отвечаю за моральный дух». Кто из нас не хотел бы быть таким же лидером, как Флойд Ли?

Медсестра работала [147]в отделении реанимации новорожденных, где младенцы проходят лечение и наблюдение. Она уже нескольких часов следила за состоянием одного ребенка, и увиденное ее не радовало. Цвет кожи младенца – главный индикатор потенциальных проблем – постоянно менялся от здорового розового оттенка до бледного.

Внезапно за несколько секунд ребенок посинел. Сердце медсестры в ужасе сжалось. Позвали рентгенолога и доктора.

Они предположили, что у ребенка отказали легкие – частое явление у младенцев, подключенных к аппарату искусственной вентиляции легких. Врачи начали готовиться к стандартной процедуре, которая подразумевала вскрытие грудной клетки и установку трубки для откачки воздуха, скопившегося вокруг отказавших легких, чтобы те вновь наполнились воздухом.

Однако медсестра считала, что проблема связана с нарушением работы сердца. Как только она увидела иссиня-черный цвет кожи ребенка, то заподозрила пневмоперикард – патологию, при которой воздух наполняет полость вокруг сердца, давит на него и не дает нормально работать. Медсестра пришла в ужас, так как в последнем случае пневмоперикарда ребенок погиб до того, как поставили диагноз.

Медсестра попыталась остановить подготовку к операции над легкими. «Проблема в сердце!» – закричала она. В ответ ей указали на кардиомонитор, показывавший, что сердце в порядке. Сердечный ритм был ровным, нормальным для новорожденных: 130 ударов в минуту. Настойчивая медсестра отодвинула докторов и вскрикнула, приложив стетоскоп к груди ребенка.

Звука не было: сердце не билось.

Она начала делать ребенку компрессионный массаж сердца. В комнату ворвался главный неонатолог, и медсестра протянула ему шприц. «Это пневмоперикард, – сказала она. – Вводи иглу».