Сергей Фаер - Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

• Чем нуднее работа, тем интереснее она людям. Заманчивая рутина.

• Коллектив недоволен задачей, но ее выполняет. Чем больше недоволен, тем лучше результат.

• Чем меньше перспектив для роста, тем больше мотивация.

(Если мы сильно замотивируем сотрудников, то повысим производительность и улучшим качество, но увеличим затраты.)

Комфорт сотрудников – производительность и качество

• Чем больше сделано, тем меньше усталость. Чем больше люди работают, тем более отдохнувшими они себя ощущают.

• Коллектив сам просит ужесточения условий работы, чтобы улучшить результат.

• Люди выполняют только знакомые операции, при этом активно развиваются.

Атмосфера в коллективе – производительность и качество

• Чем выше конкуренция, тем лучше климат в коллективе.

• Чем более разные и психологически несовместимые люди, тем сплоченнее коллектив.

• Личные отношения максимально развиты, но все решения принимаются, исходя из объективных критериев.

• Все свободно выражают свои эмоции, при этом никто не обижен, и работе это не мешает.

Руководство

• Начальники никого не хвалят, но все подчиненные чувствуют себя поощренными.

• Подход стандартный к каждому, но все чувствуют себя индивидуально обласканными.

• Управляющие персоналом, не прикладывая специальных усилий, знают все важные новости (без посторонней помощи).

Избыток/недостаток ресурсов

• Ресурс ограничен, но его всем хватает.

• Каждый ресурс используется всеми, в любое время, но к нему нет очередей.

• Ресурса вовсе нет, но все им пользуются по мере надобности.

Квалификация сотрудников – качество продукции/услуг

• Квалифицированная работа делается очень качественно неквалифицированными сотрудниками.

• Чем ниже квалификация сотрудников, тем лучше результат.

• Берем молодых и неопытных, а они работают как матерые.

Контроль и информирование – организация и порядок

• Никого не контролируем, но всё идет по плану.

• Правил, запретов, инструкций и контроля нет, но никто технологию не нарушает.

• Никому не дается задание, но все заняты правильным делом.

• Полномочия и задания сами собой распределяются по коллективу.

• Информирования никакого, но все мгновенно в курсе всех важных событий.

• Никто не систематизирует документы, но любой всегда может их найти.

• Нулевые затраты времени на делопроизводство, но все документы в порядке.

• Никто ни перед кем не отчитывается, но взаимодействие полное.

• Мы не проводим оценку эффективности и не делаем оргвыводы, но нерадивые сотрудники сами уходят из компании.

• Чем шире сеть, тем точнее следование стандартам.

Затраты – результат

• Чем меньше усилий, тем лучше результат.

• Работа еще не началась, а результат уже достигнут.

• Все отдыхают, но работа идет.

• Сотрудники платят компании за возможность поработать.

Подбор персонала

• Мы никого не ищем, но те, кто нам нужен, сами к нам приходят.

• Подходящие кандидаты сами хотят у нас работать и находят нас, а неподходящие не хотят.

• Люди увольняются из компании, но их вклад в работу остается.

• Человек уволился, но все равно помогает работать.

• Количество сотрудников уменьшается, а возможности компании растут.

Проблемы, связанные с управлением

Неэффективные совещания

Совещания, особенно те, что проводятся слишком часто, нередко не только не дают результата, но и иногда даже становятся преградой на пути к успеху. Без совещаний, конечно, не обойтись: они позволяют решить важный вопрос, скоординировать шаги, подвести промежуточные итоги, познакомиться с мнением коллег и получить экспертную оценку, скорректировать планы, провести мозговой штурм и т. д. Но в то же время у них есть немало минусов:

• перекладывание ответственности;

• нерешение проблем – поговорили и разошлись;

• оттягивание решения;

• участие лишних людей;

• неструктурированность;

• если слабый модератор, то лишние потери времени и сил.

Как провести правильное совещание?

Парадоксы

• Задача сама регулирует состав участников и регламент совещания.

• В совещании участвуют не люди, а только их экспертные оценки, их опыт.

• Только те проблемы, которые достойны внимания, сами выносятся на совещание.

• Необходимые участники совещания определяются сами.

• Роли участников совещания распределяются автоматически.

• Совещания нет, а результат получен.

• Вся работа – это непрерывное совещание с хорошими итоговыми решениями, но совещаний как таковых не происходит.

• Чем короче совещание, тем лучше решение.

• Мгновенное совещание. Все совещания мгновенны.

Пример № 1.Традиция проводить совещания стоя зародилась в Японии. Сейчас этот способ распространен в Европе и США. ИКР получен – участники сами хотят решить вопросы оперативно.

Британский предприниматель, глава компании Virgin Ричард Брэнсон рассказал в корпоративном блоге о том, почему старается не проводить деловые встречи за столом переговоров. Некоторые совещания требуют сложных презентаций и дополнительных материалов. Однако, считает Брэнсон, редко одна тема требует, чтобы ее обсуждали дольше пяти-десяти минут. Он полагает, что, совещаясь стоя, люди принимают решение быстрее и не засыпают. Предприниматель также отмечает, что по возможности он проводит совещания на ходу: «Это хороший способ держать себя в форме» [102] www.actr.pro/book/78 .

Пример № 2.В одном африканском племени собрания проводят, стоя на одной ноге [103] www.actr.pro/book/79 .

Пример № 3.В американской компании мягкие кресла в зале заседания заменили на твердые. В результате совещания стали занимать в среднем на 40 % меньше времени. Таким образом, для того чтобы достичь цели – сократить продолжительность совещаний, в качестве точки приложения усилий была выбрана не сознательность участников, а их физическое удобство. В данном случае это оказалось более эффективным [104] www.actr.pro/book/80 .

Пример № 4.Слово «конклав» происходит от латинского cum-clave («с ключом», или «взаперти»). На время конклава все кардиналы заперты в Сикстинской капелле, пока не будет избран новый папа. Эта «демократическая традиция» идет с 1268 года, когда кардиналы не могли выбрать папу после трех лет интенсивных дискуссий.

Вредоносная отчетность

Отчеты обеспечивают прозрачность, системность, контроль, связь между всеми участниками процесса. Их наличия требует законодательство. Из отчетов складывается общая картина и становятся видны существенные детали оперативной работы. Аналитика, статистика, обоснование стратегических действий – всё это невозможно без отчетности.