Сергей Фаер - Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

Условия жесткие. Невозможно списать – на это просто нет времени. Когда диктант завершен, следует четкая команда об окончании работы. Затем две-три минуты спокойного разговора.

Насколько часто следует проводить фактологический диктант, зависит от конкретных условий. А. А. Гин пишет, что он « проводил достаточно часто диктант в двух случаях: в выпускном классе и в начале работы с “разболтанными” классами, которые нужно было ввести в рабочее русло. В некоторых классах ФД проводился в начале почти каждого урока. Сначала – писк и ропот, потом привыкают, после чего диктанты проводятся реже. А привычка к ежедневной работе остается» [92] В разделе представлены цитаты из книги: Гин А. Приемы педагогической техники. – М.: Вита-Пресс, 2016. .

Это, конечно, колоссальная нагрузка на учителя – проверить столько работ. Но Гин применяет такой прием, как выборочный контроль .

« Перед учителем – исписанные неровным почерком листки. Но проверяет он не все работы, а только часть их. Те, которые сочтет нужным, или отобранные случайным образом: перетасовал и вытащил. Учителю это удобно. Коль времени в обрез – учитель проверяет 5–6 работ. Но может проверить 20 или все. Чьи работы будут проверены – никто из пишущих не знает заранее. Есть только один подводный камешек: получив работы, нужно пересчитать их. Иначе кто-нибудь из сообразительных лентяев быстро поймет: работу можно не сдавать вообще, а учитель будет думать, что она просто не попала в список избранных».

Мало того что учитель оценивает работу справедливо. Надо, чтобы и ученик был с ним согласен. Достичь этого несложно – познакомить учащихся с критериями, по которым выставляются отметки.

«В первые дни в новом классе обсудите проблему оценки. Первое время отметки называются вслух, обосновываются, а в журнал и в дневник попадают только по желанию учащихся. Полезно, чтобы ученик сам оценил свою работу и сравнил свою оценку с вашей. Могут оценить работу и одноклассники».

Завершив работу, ученик сам ставит себе отметку . За ту же работу отметку ставит и учитель. Совместная оценка записывается в виде дроби. Например, 4/5, где 4 – отметка ученика, 5 – преподавателя.

«Прием вводится на период согласования критериев отметки, а через некоторое время числитель и знаменатель всё чаще совпадают. Другая причина применения приема – приучить к регулярному оцениванию своего труда».

Для самостоятельной работы задается большой массив задач сразу – в рамках большой изучаемой темы. «Например, из 60 задач ученик обязан решить минимум 15, остальные – по желанию. Чем больше нарешал – тем больше вероятность встретить знакомую задачу и сэкономить силы на контрольной. Важный психологический эффект: самостоятельный выбор дает возможность самореализации, ведь известно, как этого не хватает ученикам в подростковом возрасте. А ваш учебный предмет становится им интереснее».

В последнее время бурно развивается тема горизонтально-ориентированных, сетецентрических организаций. Ключевое отличие таких организаций от распространенных иерархических структур в том, что в них возрастает роль доверия и снижается значение контроля. Становится более существенным фактором синергия, что выражается в «принципе пчелиного роя», когда член команды не станет делать что-то выгодное ему (назначать себе сверхвысокую зарплату), если это явно невыгодно компании и происходит на глазах у остальных сотрудников (вся информация о принимаемых решениях открыта).

Бизнес-практика

1. Бразильская промышленная компания SEMCO производила насосы для нефтяных танкеров по госзаказу. Но потом в стране начались неспокойные времена, и продление госконтракта оказалось под вопросом. Не изменив курс развития и сохраняя стандартные подходы в управлении, выжить бы не удалось. Создатель компании Рикардо Семлер нашел свои методы управления и успешно их применил. Компания живет и процветает и по сегодняшний день, а Семлер уже более 20 лет не занимается операционным управлением – SEMCO работает и будет продолжать работать без его непосредственного участия.

Парадоксы

• Сотрудники сами определяют продолжительность своего рабочего дня, но производство от этого не сбоит.

• В компании есть иерархия, но все сотрудники равны и имеют одинаковые права.

• В компании нет секретарей, помощников, рецепционистов, но делопроизводство не страдает.

• Раз в полгода у компании меняется руководитель, но стратегическая основа стабильна.

• Все присутствующие на собраниях – сотрудники разного ранга, но каждый имеет право решающего голоса.

• Сотрудники сами решают, когда ходить на работу и где сидеть, сами выбирают себе руководителей, сами определяют свою зарплату и обязанности.

• Выходные всю неделю (этот парадокс фигурирует даже в названии книги Рикардо Семлера [94] Семлер Р. Выходные всю неделю. Бросая вызов традиционному менеджменту. – М.: Добрая книга, 2007. ) [95] www.actr.pro/book/73 .

2. Созданная в середине 1990-х годов бывшими сотрудниками из Microsoft, компания Valve начинала как разработчик компьютерных игр. В ее портфолио такие вечные хиты, как Half-Life, Portal, Counter Strike и Left 4 Dead. Теперь ей также принадлежит фактический монополист рынка цифровой дистрибуции видеоигр – магазин Steam. А недавно компания объявила о намерении наконец-то воплотить в жизнь главную мечту всех геймеров и создать полноценный шлем виртуальной реальности. В штаб-квартире Valve в Сиэтле работают около 400 человек. Forbes оценивает Valve как минимум в 3 миллиарда долларов.

Всего этого Valve удалось добиться благодаря, пожалуй, самой странной корпоративной культуре, которая когда-либо формировалась на предприятии такого масштаба. По мнению некоторых экспертов, это вообще одна из самых инновационных компаний современности.

Парадоксы

• Сотрудники самостоятельно выдумывают себе дело и названия своих должностей.

• Сотрудники сами занимаются распределением обязанностей.

• Внутри команд сотрудники сами решают, кто будет лидером.

• Поиск новых сотрудников – главная задача для каждого.

• Нельзя взять на работу человека, который хуже вас.

Обратите внимание, как много общего у промышленной SEMCO и айтишной Valve. Две настолько разные компании через многие годы проб и ошибок пришли к схожим моделям и принципам управления.

3. В январе 1914 года Генри Форд объявил на своем предприятии, что принял очень важное решение. Он увеличил работнику дневной заработок с 2,34 до 5 долларов и сократил рабочее время с девяти до восьми часов в день. Другие предприниматели начали высмеивать Форда как социалиста, а общественность окрестила его настоящим героем. Люди даже советовали ему баллотироваться в президенты. Форд хотел сделать своих рабочих настолько обеспеченными, чтобы они сами могли позволить себе приобрести автомобили Ford [96] www.actr.pro/book/74 .