Сергей Фаер - Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

Прием «бартер задач» случайно родился на моих открытых тренингах. Представьте себе аудиторию в 20–30 человек. Все предприниматели, из разных мест, разной специальности, с разным опытом. На второй день тренинга приступаем к решению их реальных задач. Для этого делимся на группы по пять-шесть «студентов». Каждая группа одновременно решает одну задачу любого из своих членов. Последний при этом играет роль эксперта – от него не требуется решать, он должен отвечать на вопросы других, давать информацию (иначе он превращается в критика). И оказалось, что люди легче и лучше решают чужие задачи, чем свои! Конечно – у них же нет страхов, стереотипов, ограничений (все это остается у эксперта-задачедателя). И в какой-то момент в процесс решения включается и сам «эксперт» – группа помогла ему выскочить на оперативный простор нового видения ситуации, помогла не преодолеть, но перескочить через страх.

Ну и, конечно, мозговой штурм. Этот метод прост и хорошо работает – помогает убрать многие страхи, стереотипы, шероховатости. Предлагаю несколько практических рекомендаций, которые помогут сделать его еще более действенным.

• Мозговой штурм, но умный.Классический МШ организует процесс коллективного мышления. Но он не предлагает методов решения, методов анализа найденных решений, не задает вектор поиска наилучшего решения и т. п. Всё это снижает эффективность мозгового штурма, поскольку наряду с нужной идеей можно сгенерировать кучу мусора – и утонуть в нем, потеряв время на анализ бессмысленных концепций. Алгоритм, предложенный в этой книге, – мозговой штурм по ИКР – усиливает МШ на порядки. Он заставляет искать кратчайшие пути к идеальному решению задачи, давая критерии оценки идеи на каждом шагу.

• Без эксперта не решать.Эксперт – это тот, кто разбирается в теме, может ответить на большинство вопросов участников, сможет оценить готовые идеи. Группа может решать только ту задачу, по которой у нее есть эксперт. Иначе она построит воздушные замки – вроде бы и красивые идеи, но никто не скажет, можно ли их внедрить, и решена ли задача. Окажется, что команда поработала впустую.

• Опасность скрытой критики.Даже самая незначительная критика может вынудить участников МШ замкнуться, и тогда процесс генерации идей остановится. Не критиковать идеи на этапе их зарождения – главное правило проведения мозгового штурма. Его знают и участники группы, и ведущий. Но вот какая ситуация сложилась в ходе одного из моих тренингов: группа работает, никто не критикует, а выход идей – ноль. Я несколько минут наблюдаю за группой, готовый пресечь любую критику, а критики все нет. Наконец я замечаю: всё время съедает их руководитель, да так хитро… Он не критикует, но и не генерирует идеи, а просто льет воду, лишь бы заполнить возникающие паузы. Но прежде чем ты понимаешь, что он гоняет из пустого в порожнее, его выслушиваешь внимательно до конца, теряешь время. А потом он опять начинает! И как его остановить, может, в конце он явит нам чудо-решение? Значит, делаем себе заметку: бывает скрытая критика, «пустой звон», и это тоже надо пресекать. Например, ввести правило: что бы ты ни говорил, в конце должен отчитаться: «Моя идея такая…» И далее следующий интересный вывод.

• Решение требует тишины.В какой-то момент работы группы наступает момент, когда всё уже обмусолено, проговорены все шаблонные стереотипные идеи и пора сделать рывок в новое… И вот тут каждому необходимо замолчать! Этого просит наш организм, наш мозг. Но если все молчат, то становится как-то неловко. И найдется один, кто, испугавшись тишины, начинает говорить лишь бы что. Вот откуда появляется «пустой звон». Когда я это понял, сказал группам: «Решение требует тишины. Не бойтесь молчать, так надо». И работа сразу же наладилась, группы молчали очень громко, плотно и со вкусом. И идеи – красивые, новые, необычные – пошли. Простая рекомендация, а эффект на миллион.

• Доводить «до железа».Во время различных форумов, конференций, мозговых штурмов часто бывает так: нагенерировали кучу идей, обсудили, записали, восхитились, разбежались. А через некоторое время выясняется, что ничего из предложенного не внедрено. Этому могут быть разные причины, но основная – задачи недорешены. Принцип «довести до железа» означает, что идея должна быть проработана до такой степени детализации, чтобы не осталось никаких препятствий и возражений, чтобы внедрить решения можно было уже завтра. Иначе говоря, создать такое решение (или цепочку решений, план действий), которое было бы очевидно реализуемо в ближайшем будущем. А воздушные замки построят и без нас.

Пример из личной практики консультирования № 28: частный институт (взгляд со стороны)

Как-то я проводил семинар в частном вузе провинциального города. Сначала участники изучали основы ТРИЗ, учились решать задачи, а затем стали разрабатывать маркетинговую кампанию на год. Цель состояла в том, чтобы привлечь в институт абитуриентов из столицы. Нетривиальная задача, не правда ли? Едва ли здесь могут сработать стандартные ходы: «давайте дадим рекламные объявления», «поучаствуем в таких-то мероприятиях». А что если воспользоваться стратагемой «все ресурсы, которые нужны, уже есть рядом»? «Давайте подумаем, какие у нас есть ресурсы?» – предложил я. Дети – ресурс? Конечно. Родители – ресурс. Что еще? У родителей есть фирмы, производства, навыки, помещения, проекты, связи. Все, и дети и родители, имеют свои аккаунты и даже странички в социальных сетях. Это огромный социальный ресурс. И всё это можно задействовать в маркетинговой кампании. Как задействовать – не вопрос. Участники выдали много идей.

Но придумать красивые идеи мало. На некоторых семинарах люди генерируют массу интересного, исписывают все доски, ватманы, а что потом? Разъезжаются по домам, и всё уходит в мусор.

Поэтому далее я поставил вопрос: «Красивые вещи мы придумали?» – «Да!» – «Нравится?» – «Да!» – «А вот этот пункт № 4 можно внедрить?» – «Нет, что вы, тут надо получить согласие местного руководства». – «А вот этот пункт?» – «Нет, здесь мы противоречим закону». – «Отлично. Это следующие задачи или подзадачи, которые надо решить, чтобы каждый пункт нашего плана был реализуем. Мы не разойдемся, пока не решим все эти подзадачи».

Подобный поворот оказался совершенно неожиданным для участников. Но поскольку опыт применения инструментов ТРИЗ уже был получен на предыдущей стадии, люди легко включились в дальнейшую работу и за несколько часов нашли вполне приемлемые решения.

К концу семинара на вопрос: «А вот этот пункт мы завтра уже можем внедрить?» – последовал совсем другой ответ: «Да хоть сейчас!» Сотрудники института придумали десятки красивых ходов, увязали их в единую систему так, что директор сказал: «Я на маркетинговую кампанию заложил миллион рублей на несколько месяцев, а сейчас вижу: мы сделаем это гораздо дешевле».