По Бронсон - Царь горы. Пробивной характер и психология конкуренции
- Название:Царь горы. Пробивной характер и психология конкуренции
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Манн, Иванов и Фербер
- Год:2014
- Город:Москва
- ISBN:978-500057-062-3
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
По Бронсон - Царь горы. Пробивной характер и психология конкуренции краткое содержание
Царь горы. Пробивной характер и психология конкуренции - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)
Интервал:
Закладка:
Вновь эту тему поднял в 1965 году психолог Роберт Зайонц, работавший в то время в Мичиганском университете. Во всех предыдущих исследованиях он заметил определенную закономерность, объяснявшую, в каких случаях присутствие других людей способствует, а в каких препятствует эффективности работы. Зайонц выдвинул предположение, что ключевым фактором являлось следующее: находятся ли участники эксперимента на стадии обучения или уже овладели соответствующим навыком. Если они только учились делать что-то, присутствие наблюдателей негативно сказывалось на их успехах. Если у них уже был кое-какой опыт, присутствие других людей повышало эффективность работы. Зайонц писал по этому поводу: «Если говорить в общепринятых психологических терминах, присутствие наблюдателей способствует повышению эффективности и замедляет обучение».
Процесс обучения сам по себе вызывает стресс. Но когда вы уже освоили что-то, то можете извлечь для себя пользу из дополнительного давления, чтобы наилучшим образом выполнить задание.
В то время Зайонц называл свою идею «предварительным обобщающим выводом». Проанализировав результаты первых физиологических экспериментов над крысами и обезьянами, он выдвинул предположение, что присутствие сторонних наблюдателей повышает уровень возбуждения, что в свою очередь усиливает мотивацию и стремление к превосходству.
С тех пор выводы ученого стали нормой. каждое очередное исследование показывало, что даже благожелательно настроенная аудитория может стать отвлекающим фактором для тех, кто пытается освоить новое дело, даже если это всего лишь видеоигра. Причем не имеет значения, насколько деликатно ведут себя наблюдатели — то есть ни во что не вмешиваются и не мешают. Само их присутствие создает эффект оценки. Идея, что новички и профессионалы по-разному реагируют на присутствие посторонних, полностью подтверждается результатами другого исследования: неопытным людям больше всего помогает положительная реакция окружающих, тогда как знающие свое дело специалисты предпочтут услышать критику — им необходим тщательный анализ действий, чтобы они могли двигаться дальше.
Продолжив такого рода исследования, Джек Айелло из Ратгерско-го университета убедился, что в присутствии сторонних наблюдателей простые задачи выполняются лучше. Однако чем сложнее задание, тем хуже люди с ним справляются, если за ними кто-то наблюдает. Например, когда начальство следит за сотрудником, который вводит простую информацию на компьютере, скорость его набора возрастает, но человек не в состоянии выполнить довольно сложную лингвистическую задачу, если кто-то заглядывает ему через плечо. Джек Айелло провел исследование среди сотрудников IBM и обнаружил, что те, кто трудится в удаленном режиме, каждый день работают на час больше.
Задумайтесь над этим. Продуктивность научных сотрудников IBM только повышается, когда им дают возможность работать дома, и им совсем не требуется надзор со стороны непосредственных руководителей. Возникает закономерный вопрос: нужен ли вообще контроль над работой людей, если речь идет о сложных видах деятельности, на которые все больше полагается наша экономика? Разумеется, мы говорим о высокоорганизованной творческой работе, требующей серьезных интеллектуальных затрат, а не мышечной силы. Никто не сомневается, что и в этих случаях необходимо умное управление, хотя бы для того, чтобы члены одного коллектива могли координировать свои действия. Но мы имеем в виду другое: насколько необходимо контролировать таких сотрудников? Причем только ради того, чтобы лишний раз убедиться: они действительно трудятся! Зачем взрослых ответственных людей постоянно, как детей, спрашивать: «А ты сделал домашнее задание?» Может быть, просто нанимать увлеченных, сознательных работников и предоставлять им полную свободу действий?
На этот вопрос есть два варианта ответа: короткий и длинный.
Начнем с короткого ответа. По мнению Айелло и его группы, лучшие результаты обеспечивает нерегулярный надзор; именно случайная проверка стимулирует подчиненных, не отвлекая их от выполнения обязанностей. Более того, это экономит и время руководителей. Нельзя не учитывать еще два обстоятельства. Интроверты работают более продуктивно, когда не чувствуют никакого давления, поскольку их отвлекают любые внешние воздействия, не имеющие отношения к делу. Экстраверты нуждаются как в дополнительном внимании, так и в сотрудничестве с коллегами; в противном случае они быстро устают от своей постоянной сосредоточенности на работе и теряют интерес к делу.
Длинный ответ подразумевает понимание того, что наша проблема неразрывно связана с вопросом: как стимулировать сотрудников и как должна оплачиваться их работа?
Нельзя рассматривать одно без другого, поскольку во многих отношениях свобода от контроля и оплата труда — две стороны одной медали. контроль и надзор больше ассоциируются с наказанием, вознаграждение связано с поощрением, но цель и того и другого — повысить производительность труда. Вековая мудрость, да и простой здравый смысл подсказывают: чтобы люди вкладывали максимум усилий в работу, достаточно привязать оплату труда к полученным результатам. Большое вознаграждение повышает продуктивность; а если человек почувствует последствия плохой работы на собственном кармане, он сразу начнет трудиться усерднее.
Однако в последнее время связь между продуктивностью и оплатой труда все чаще ставится под сомнение. По мнению современных исследователей, многие люди в выборе работы предпочитают поступать в соответствии со своими желаниями и интересами, то есть для них труд согласуется скорее с их внутренними мотивами. Человек занимается тем, что считает для себя важным, и значимость работы может иметь для него большую ценность, чем количество нулей в зарплате. Таким образом, определенная категория работников не нуждается в поощрительной оплате труда; более того, эти люди воспринимают и систему поощрений, и меры контроля как личное оскорбление — они не стадо, которое нужно подгонять хлыстом. Не сочтите за парадокс, но чем больше вы доверяете профессионалам, чем больше свободы им предоставляете, тем более продуктивной работой они вас вознаграждают.
Если дело обстоит именно так, то скорее всего нет необходимости осуществлять тщательный надзор над сотрудниками. Верно ли это? Можем ли мы принять современную доктрину, будто профессионалы высокого класса, вступая в конкурентную борьбу, не думают ни о достойных наградах, ни о материальном вознаграждении? Свойственно ли людям, от которых постоянно требуют все более высоких результатов, не чувствовать зависимости от сумм, поставленных на кон.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: