По Бронсон - Царь горы. Пробивной характер и психология конкуренции

Состояние «войны» стало нормой для всех блоков. Соревновательный процесс длился постоянно, поскольку у медиков не было «финишной черты» — ведь больница работала круглые сутки в течение семи дней в неделю. В любой момент какой-то из блоков либо опережал другие блоки, либо отставал от них. Самое интересное, что соревнование набирало обороты, несмотря на то что состав медицинских команд, обслуживающих блоки, ежедневно менялся, поскольку каждого сотрудника, работающего по скользящему графику, как мы уже говорили, могли назначить на любой блок. Так сотрудник, работающий в блоке № 1, изо всех сил соперничал с блоком № 2, но в следующую смену он мог оказаться в блоке № 2, и тогда ему приходилось состязаться с блоком № 1.

До реорганизации медсестры бегали по коридорам больницы в поисках нужного врача, чтобы он срочно оказал помощь очередному пациенту. После введения новой системы персонал всегда знал и состав команд, и функции ее членов, поэтому все сотрудники могли сосредоточиться на общей задаче — оказывать помощь больным людям. У медиков появилось чувство сопричастности, и благодаря командному духу они теперь на протяжении всей смены рассчитывали друг на друга. Мелисса Валентайн так описывала этот процесс:

теперь, заступив на смену, врачи спокойно спрашивают: «Кто со мной сегодня работает? Кто мои медсестры?» До введения системы блоков сотрудники крайне редко могли заявлять свои права друг на друга, даже если работали с общими больными. Ординатор, например, кричал: «Кто медсестра этого пациента?!» — а теперь он говорит: «назначения не выполнены. где мои медсестры?»

Благодаря четкому распределению функций между блоками и соперничеству между ними пациентов начали обслуживать быстрее, таким образом возросло количество людей, получавших медицинскую помощь каждый день. В среднем время, которое проводил один пациент в отделении экстренной медицинской помощи этой больницы, сократилось с восьми до пяти часов. Ежедневная пропускная способность отделения увеличилась с 250 до 321 человека, то есть почти на 30 процентов. Соперничество между блоками повысило и качество медицинской помощи. У сотрудников возросла мотивация, в отделении царила деловая атмосфера с ритмом неотложного решения задач, что говорило о прекрасно налаженном взаимном сотрудничестве. Медикам нравилось ходить на работу. Их лица сияли, когда они спрашивали Мелиссу Валентайн: «Вы слышали о наших “войнах”?»

Один из проверенных способов повысить качество командной работы — внести ясность в вопрос, кто чем должен заниматься и с кем взаимодействовать, то есть четко распределить функции сотрудников. Идея внедрения эгалитарных принципов, при которых члены команды имеют равный статус и могут быть полностью взаимозаменяемыми, весьма ошибочна. Рабочие группы выполняют свои функции намного лучше, когда сотрудники точно знают свои роли, причем роли эти отнюдь не равноценны.

Один из часто цитируемых ученых, исследующих вопросы эффективности командной работы, Эдуардо Салас из Университета Центральной Флориды, посвятил всю свою научную жизнь изучению процессов, связанных с построением и обучением команд. Салас анализировал деятельность команд, работающих в военной сфере, правоохранительных органах, NASA и в многочисленных коммерческих организациях. Стратегии, обеспечивающие весомые результаты, всегда основаны на четком распределении функций, что особенно важно в экстренных случаях, при изменении и усложнении ситуации.

Как мы уже говорили, распределение функций должно обсуждаться на уровне руководства еще до формирования команды. Но когда уже действующие команды теряют курс, требуется пересмотр и уточнение должностных обязанностей каждого сотрудника, чтобы помочь всему коллективу заниматься общей работой.

Согласно одному распространенному заблуждению, все сотрудники успешной команды должны быть друзьями. Исследования же показывают следующую картину: эффективная работа команды повышает качество взаимоотношений ее членов; когда команда терпит неудачу, это огорчает ее членов, и они вымещают друг на друге свое разочарование.

Если команда работает успешно, трения между членами группы не играют никакой роли. Обычно они утверждают, будто обязаны своим успехом тесному сотрудничеству друг с другом, хотя независимые наблюдатели, как правило, сообщают о постоянных ссорах между ними.

Некоторые величайшие команды в истории были известны в равной степени и своими достижениями, и враждой между своими членами. Знаменитая «команда соперников», входившая в сформированный Авраамом Линкольном кабинет министров; гениальные ученые, собранные в Манхэттенском проекте; астронавты из программы «Меркурий» — все эти люди враждовали.

Безоблачная гармония может даже быть сигналом тревоги. Если в группе нет конфликтов, следовательно, никто не поднимает сложных вопросов, обычно вызывающих разногласия. Члены группы сосредоточены не на командной цели, а на сохранении благопристойных отношений. Страх обидеть кого-то из своих — один из решающих факторов, делающих общие усилия команды меньше суммарных усилий ее отдельных работников.

Большинство исследований, объектом которых были рабочие группы, проводилось в развитых западных странах, где в обществе очень высока ценность индивидуализма, поэтому командный принцип работы на первый взгляд должен был бы восприниматься как анахронизм. Однако ученые сравнили эффективность американских специалистов по переговорам и таких же специалистов из Тайваня, где довольно высок уровень коллективистской культуры. Американские специалисты, работавшие группами, превзошли по эффективности работавших в одиночку. Но в Тайване переговорщики, работавшие в одиночку, добились более ощутимых успехов, чем группы. Причина заключалась в том, что тайваньцев больше интересовало поддержание согласия в команде, чем получение максимального результата, — они никогда не упрекали своих коллег по команде за допущенные ошибки.

Чтобы группа работала хорошо в условиях давления, отдельные ее члены должны проявлять настойчивость и постоянно поднимать существенные вопросы. когда команда начинает терять энтузиазм и плохо работать, кто-то должен изменить ситуацию к лучшему.

Понтус Леандер изучает проблему влияния зеркального эффекта: как с его помощью передаются от одного члена группы другому настроение и энергия. Однако не все в коллективе подвержены этому влиянию, есть, согласно терминологии Леандера, и «противодействующие». Таким людям свойственно сильное подсознательное стремление не позволять другим управлять собой. когда «противодействующие» чувствуют, что настроение в группе снижается практически до полного безразличия к поставленным целям и коллектив в целом не прилагает нужных усилий, они не поддаются общему влиянию группы и оказывают сопротивление, тем самым повышая свой энергетический запас. Они играют ключевую роль, провоцируя изменения к лучшему и возврат к прежнему уровню работы, благодаря которому команда приобретает известность. Уставшие и равнодушные члены заражаются их мятежной энергией, и команда восстанавливается.