Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Грэйди Фьюзон (скаут): Мы пытаемся решить проблему.

Бин: Не таким образом. Вы даже не смотрите в корень проблемы.

Фьюзон: Мы не просто понимаем суть проблемы, с которой мы все сейчас столкнулись, – каждый из присутствующих здесь уже неоднократно сталкивался с подобными проблемами и раньше.

Бин: Довольно, прекратите. Проблема в том, что это нечестная игра. Есть богатые команды, бедные команды, отбросы и такие, как мы. А сейчас нас просто потрошат. «Ред Сокс» забрали у нас почки, а «Янкиз» – сердце.

Бин пытается провести со своей командой что-то наподобие стратегического совещания. И хотя создается впечатление, что они работают над одной и той же проблемой – формированием команды-победителя в следующем сезоне, – на самом деле это не так. С точки зрения Бина, команда не сможет победить более богатые клубы, используя ту же самую кадровую стратегию, но с меньшими ресурсами.

Скауты с ним не соглашаются. Фьюзон говорит: «У нас слишком мало времени, чтобы паниковать. Именно таким образом мы решали проблему в течение последних 150 лет. Давайте уже займемся делом».

Скауты рассматривают проблему команды как техническую задачу и предлагают использовать проверенные временем методы. Бин, напротив, считает, что это адаптивная проблема, требующая креативного подхода. И он совершенно прав. Единственным выходом из ситуации может стать новый подход к решению проблемы комплектации команды. Но эта проблема настолько знакома скаутам, что они не могут взглянуть на нее по-другому. Они пытаются попасть в яблочко уже использованной однажды стрелой, когда все, что им требуется, – это компас, с помощью которого они смогут найти дорогу.

Но адаптивные проблемы невозможно решить в ходе одной стратегической сессии. Что касается Бина, то ему приходится идти путем исследований и открытий – через множество разнообразных действий и обсуждений, – который приведет его к радикально новой стратегии. В конечном счете даже вопреки сильному сопротивлению со стороны скаутов он использует передовые технологии по обработке данных, чтобы найти «настоящие жемчужины», отличных игроков, которых не заметили другие команды. Он добивается успеха в формировании команды-победителя, располагая мизерным бюджетом, – и навсегда меняет рынок поиска талантливых бейсболистов.

Представьте себе, что ваша организация сталкивается с трудной адаптивной проблемой. Возможно, новый энергичный конкурент пытается завладеть вашей долей рынка или перед вами открывается привлекательная, но непростая возможность роста.

Многие организации реагируют на присущую адаптивным проблемам неопределенность попытками «приручить» их с помощью сложно-структурированного процесса, который укладывается в границы их зоны комфорта. Но проблемы, подобные той, с которой столкнулся Билли Бин, невозможно решить с помощью диаграммы Ганта или методики шести сигм. Они требуют креативного подхода, схожего с тем, что уже много лет используют для достижения оптимального результата дизайнеры.

Как только организация осознает, что она столкнулась с адаптивной проблемой, она, как правило, встает на тернистый путь исследований, обсуждений и действий, который в итоге приводит ее к принятию решений и получению результатов. Этот мощный процесс стратегических исследований и открытий может длиться несколько месяцев или даже лет. Он включает в себя множество различных действий и точек соприкосновения, которых со временем становится все больше, включая неофициальные дебаты, интенсивные исследования, официальные обзорные совещания, собрания рабочих групп и – самое главное – стратегические сессии.

И даже если проведение исследований и получение результатов кажутся несколько хаотичными процессами по сравнению с другими сферами деятельности компании, при надлежащем подходе к ним они становятся весьма упорядоченными. На самом простом уровне этот вид креативного решения проблемы представляет собой дугу дивергенции и конвергенции, как показано на рисунке ниже. Вы начинаете с более широкого взгляда на проблему, постепенно переходя к более четкому ее определению и – с течением времени – выявлению возможных решений.

Давайте предположим, что ваша организация плохо представлена в социальных сетях, и нескольким сотрудникам поручено решить этот вопрос.

Вероятнее всего, работающая над этой задачей команда начнет с узкого технического подхода к проблеме – например, задумается, как улучшить присутствие компании в Facebook и Twitter. Но чем глубже она будет вникать в суть проблемы, тем больше начнет осознавать ее сложность. Какой вид общения организация хотела бы поддерживать со своими клиентами? Насколько открытой она хочет и может быть для них? Такие вопросы приведут команду к размышлениям над общей стратегией бренда, что в свою очередь подтолкнет ее к анализу сегментов рынка, наиболее важных для развития компании, что вызовет… В общем, мысль ясна.

В результате этот процесс будет выглядеть, как на диаграмме, представленной ниже, с несколькими циклами дивергенции/конвергенции. Команда расширяет и сужает область исследований в различных точках, с тенденцией к сужению с течением времени. Что трудно предсказать точно, так это момент, когда они должны будут расходиться, так как каждый цикл управляется новыми идеями, возникающими в процессе.

Этот процесс неизбежно включает в себя циклы эмоциональных взлетов и падений. Люди испытывают радость, когда им удается совершить прорыв в своих исследованиях или получить поддержку со стороны других людей. И разочаровываются, когда попадают в тупиковые ситуации или встречают сопротивление со стороны коллег. Существует бесконечное количество возможных путей прохождения этого процесса, и каждая ситуация и организация добавляют свои виражи в этот аттракцион под названием «американские горки».

Серьезные исследования в области творческой деятельности указывают на то, что эти циклы эмоциональных взлетов и падений присущи и необходимы любому творческому процессу. Ими можно управлять, но невозможно избежать их – и вам не стоит пытаться уйти от них. Как на американских горках, эти «виражи» вызывают у вас подъем энергии и повышают общий тонус. Новые идеи редко рождаются без этих взлетов и падений.

Это приводит нас к необходимости проведения стратегических сессий. Стратегические сессии являются ключевыми синтезирующими моментами в этом мощном процессе. Они позволяют участникам добиться ясности и согласованности в определении адаптивных проблем – и помогают руководящим группам достичь более высокого уровня взаимопонимания и сотрудничества. Хотя решить адаптивную проблему за одну стратегическую сессию удается крайне редко, но если она хорошо разработана, это позволяет высвободить огромный запас энергии и создать импульс для движения вперед.