Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Эти «моменты истины» помогают продвигаться вперед в процессе решения проблемы, часто открывая новые возможности для понимания и взаимодействия на этом пути.

Ана Мид – менеджер по стратегическому планированию в компании Toyota Financial Services (TFS), т. е. человек, который имеет дело с финансовой стороной вопроса, когда речь идет о покупке или аренде Highlander или Prius. Важной частью ее работы является организация встреч и стратегических сессий. Несколько лет назад руководители фирмы стали осознавать, что они тратят много времени на безрезультатные совещания. Чтобы понять, что с этим можно сделать, компания создала целевую группу.

Одним из способов решения проблемы стала разработка простой формы-заявки (на одну страницу), которую сотрудник должен был заполнить, если хотел встретиться с кем-то из высшего руководства. В верхней части формы было большое поле, в котором претендент должен был указать цель встречи. Кроме того, требовалась отметить один – и только один – пункт из нижеперечисленных:

• для информации;

• просьба о предоставлении указаний и обратная связь;

• принятие решения.

Все просто, не правда ли? Но не на начальном этапе. «Мы столкнулись с сопротивлением людей, желающих побеседовать с руководством не только по одному вопросу», – говорит Мид, которая помогала внедрить этот проект сразу после того, как он получил одобрение. «Мы должны были убедить их, что они могут выбрать только один вариант… Некоторые люди считают, что каждая встреча должна заканчиваться принятием какого-либо решения, но это не так».

В конечном счете эта маленькая инновация заставила желающих встретиться с руководством более четко излагать суть вопроса и помогла топ-менеджерам фирмы понимать, чего люди ждут от этих встреч. В результате они стали более целенаправленными и продуктивными. «Выбор одного варианта в установленной форме очень помог, – говорит Мид. – Этот подход помог обеим сторонам прояснить ситуацию».

Состоящая из трех частей формула почти идентична той, которую мы уже давно используем для стратегических сессий. И если для того, чтобы собрать группу людей, существует бесконечное множество причин, то у стратегических сессий есть всего три главные цели: выработка взаимопонимания, поиск альтернатив и принятие решений. Любая стратегическая сессия должна преследовать одну из этих целей.

И как уже уяснили для себя сотрудники TFS, хорошо продуманная стратегическая сессия должна быть сосредоточена на одной – и только одной – из этих трех целей.

Поскольку стратегическая сессия предполагает живое общение между людьми с разными точками зрения и мнениями, вы никогда не знаете, чем оно может закончиться. Тем не менее вы должны начать разработку процесса совещания, понимая, каких результатов вы хотите добиться, но не стремясь придать этому результату законченный вид .

Первое, что необходимо понять, – это какой тип совещания актуален на данный момент. Если его участники имеют смутное представление о самой проблеме – или радикально противоположные взгляды на нее, – вам необходимо нацелиться на выработку взаимопонимания. Если же у них предостаточно знаний, но они никак не могут прийти к консенсусу, значит пришло время для совещания, направленного на поиск альтернатив. И только когда вы достаточно успешно справитесь с этими двумя задачами, можно переходить к совещанию с целью принятия решения.

Скорее всего, некоторые участники – причем с самыми что ни на есть благородными намерениями – начнут подталкивать вас к тому, чтобы вы объединили в одном совещании разные цели, или давить на вас, убеждая, что группа уже готова «двигаться дальше», в то время как это совсем не так. Не идите у них на поводу! Иначе ваше совещание окажется провальным. В частности, в некоторых организациях есть ярко выраженная тенденция видеть в каждой стратегической сессии только одну цель – принятие решения, – даже когда группа участников к этому не готова или не обладает соответствующими полномочиями.

Безусловно, ваша стратегическая сессия может иметь признаки и другого типа совещаний. Например, совещание, нацеленное на достижение взаимопонимания, может завершиться зарождением новых идей, в перспективе заслуживающих рассмотрения. Совещание, направленное на поиск альтернатив, может вначале походить на совещание по выработке взаимопонимания или закончиться непредусмотренным голосованием за предложенные варианты. И это нормально. Но участники всегда должны четко понимать, на совещании какого типа они будут присутствовать.

Достижение взаимопонимания – это то, с чего все начинается. Это основа любого процесса, который в конечном итоге приводит к решению адаптивной проблемы. При проведении совещаний, направленных на поиск альтернатив или принятие решений, трудно чего-либо добиться, пока вы не выработаете общее представление о стратегических вопросах, которые бросают вызов вашей организации.

Выработка взаимопонимания – это тяжелый труд. Поскольку адаптивные проблемы не упорядочены и не имеют четких временных границ, сложно бывает понять, с чего начать, как к ним подступиться. Возникает искушение собрать группу людей, чтобы совместно проанализировать проблему, не определив при этом цель совещания. На таких встречах рождается много отличных идей, но они не приводят к реальным переменам. И если содержание такого совещания может стать отличным материалом для практических семинаров на выезде или для курсов повышения квалификации, то со стратегическим совещанием это не имеет ничего общего.

Однако пусть стратегические сессии, направленные на выработку взаимопонимания, в силу своей природы носят исследовательский характер, это не отменяет необходимости получения конкретного результата по их завершении. Вместо того чтобы предлагать участникам «пережевывание» общих вопросов, вам необходимо поставить перед ними четкие задачи, требующие решений.

Представьте, что вы топ-менеджер крупного книжного издательства и сейчас ломаете голову над тем, как решить проблему неожиданных глобальных изменений в процессе производства, дистрибуции и продажи книг. Ваши любимые книжные магазины закрываются один за другим, так как все большую популярность приобретают электронные книги. Сайт Amazon.com, ваш самый крупный и быстро растущий канал продаж, становится вашим конкурентом, публикуя свои книги. Некоторые из авторов ваших бестселлеров начинают выходить напрямую к своим читателям, самостоятельно издавая свои произведения. Короче говоря, ваша отрасль находится в разгаре преобразований, а для этого периода характерны высокая степень неопределенности и огромные риски.