Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Вам было поручено провести однодневное стратегическое совещание с группой руководителей на тему перспектив развития вашего рынка в течение следующих трех лет. Ваши коллеги – топ-менеджеры – достаточно хорошо знакомы с проблемой, но слишком много противоречий и разногласий говорят о необходимости нацелить совещание на выработку взаимопонимания, прежде чем вы обратитесь к формату поиска альтернатив.

Сначала вы испытываете гордость оттого, что вам поручили такое ответственное задание. Но чем ближе день совещания, тем больше вы начинаете волноваться. Вы понимаете, как много проблем и задач предстоит рассмотреть, а каждое проведенное вами интервью или научный доклад, с которым вы знакомитесь, только расширяют этот список. У вас есть всего один день, чтобы «выжать» из участников совещания лучшие идеи – а они рассчитывают на то, что вы возьмете на себя ответственность за то, чтобы их время не было потрачено впустую. После того как вы проработали содержание, вам нужно выбрать один из четырех вариантов совещаний. На чем вы остановитесь?

• Вариант 1 (в центре внимания – бизнес-цель): соответствие темпам роста и требуемому уровню дохода в меняющихся условиях. Книгоиздательство столкнулось с существенными изменениями во всех областях бизнеса – начиная с момента приобретения прав на книгу и выхода ее в печать и заканчивая способами дистрибуции, продажи и даже ее прочтения. На этом совещании мы рассмотрим, как можно достичь поставленных бизнес-целей на приоритетных для нас рынках в условиях растущей неопределенности и перемен.

• Вариант 2 (в центре внимания – устойчивые тенденции): будущее книгоиздательства. Мир книг и чтения претерпевает серьезные изменения. На этом совещании мы рассмотрим целый ряд тенденций, которые могут повлиять на книгоиздание, включающих в себя новые технологии, существенные изменения в потребительских предпочтениях и в поведении в целом, а также рост конкуренции.

• Вариант 3 (в центре внимания – бизнес-модель): какие новые бизнес-модели являются наиболее перспективными для книгоиздательства? Исторически сложившиеся бизнес-модели в книгоиздательстве требуют пересмотра, даже несмотря на то что новые медиаплатформы создают интересные возможности. На этом совещании мы определим несколько новых бизнес-моделей, которые могут появиться в издательском деле – причем как для новичков на рынке, так и для постоянных игроков.

• Вариант 4 (в центре внимания – поведение читателя): как люди предпочитают читать в условиях неограниченного выбора и ограниченного времени? Потребителям предлагают все больше и больше вариантов для ознакомления с различного рода информацией, но у них по-прежнему остается всего 24 часа в сутках. На этом совещании мы рассмотрим самые свежие социальные и потребительские тренды и разработаем гипотезу о том, как будет меняться поведение читателя в ближайшие годы.

Все варианты достаточно интересны. Но вам необходимо выбрать один, так что давайте рассмотрим их плюсы и минусы.

Вариант 1 предлагает участникам «жить по средствам» и сосредоточить свое внимание на прибыли и росте. Выглядит заманчиво, но такой подход слишком узок. Как в случае со скаутами Билли Бина, подобная постановка задачи провоцирует людей на рассмотрение уже существующих идей. И хотя этот вариант заставляет сконцентрироваться на бизнес-цели, что является его преимуществом, он едва ли будет способствовать развитию творческого мышления.

Уделяя основное внимание будущему книгоиздательства, вариант 2 охватывает больше аспектов. На первый взгляд кажется, что здесь есть место и для творчества. Но если весь день рассматривать всевозможные тенденции без определенной цели, то возникает вероятность того, что такое совещание может обернуться интересным, но совершенно бесцельным мероприятием, после которого участники просто вернутся к привычной работе. Иногда мы становились свидетелями того, что такие совещания приносили хорошие результаты – но во всех этих случаях они проходили при содействии профессионалов, которые уже «набили руку» на импровизациях в режиме реального времени. Это слишком высоко установленная планка для достижения успеха.

Варианты 3 и 4 гораздо предпочтительнее. И тот и другой формируют четкие и относящиеся к делу задачи, которые требуют творческого решения в процессе совместной работы. Какой из этих вариантов лучше? Не имея достаточно информации о конкретной ситуации, сказать трудно. И, возможно, это не имеет особого значения. Выбор одного из этих вариантов повлечет необходимость подумать и о другом. Ведь если вы хотите создать новую бизнес-модель для издательского дела, вам нужно понимать, какие изменения происходят в поведении читателей и в их предпочтениях.

Взгляните еще раз на варианты 1 и 2 и попробуйте понять, на каком из них вы в конечном итоге остановитесь. Непросто, не так ли? Теперь посмотрите на варианты 3 и 4. Каждый из них имеет конкретное предложение – либо поиск специфических новых идей, либо проверку гипотезы. Наличие конкретного предложения существенно упрощает разработку совещания для достижения глубокого понимания проблемы и разработки последующих действий

Для любого совещания, направленного на выработку взаимопонимания, существует не один «верный» путь для дальнейшего определения вашей цели. Главное – правильная и четкая постановка задачи, которая будет способствовать организации диалога и расширению границ мышления группы. Вы поймете, что ваше совещание прошло успешно, если участники покинут его с ощущением общего понимания проблемы, разработают ряд гипотез, которые необходимо проверить, определят текущие исследовательские задачи или другие альтернативы, способствующие движению вперед.

После того как вы создадите устойчивую платформу для взаимопонимания, придет время подумать о проведении совещания с целью поиска альтернатив. Ориентированные на практические действия руководители не могут долго ограничиваться разговорами – им нужно делать что-то конкретное. Выработка конкретных альтернативных решений обычно вызывает мощный выброс энергии.

«Создание новых стратегических возможностей, особенно тех, которые являются по-настоящему новыми, – это вершина творчества в сфере бизнеса», – пишут Роджер Мартин, декан Школы менеджмента им. Джозефа Ротмана при Университете Торонто, и Алан Лафли, бывший генеральный директор Procter & Gamble. Но есть большая разница в том, каким путем вы идете к созданию этих возможностей. Одно дело спросить группу: «Что мы можем сделать, чтобы усилить присутствие в социальных сетях?» И совершенно другое – поручить ей создать и протестировать специфические модели, направленные на использование в работе преимуществ присутствия в социальных сетях.