Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Совет директоров уже был в курсе сложившейся ситуации, но полутораминутный ролик представил ситуацию настолько ярко, как не смогла бы ни одна диаграмма или таблица. «Таким способом я наглядно продемонстрировал проблему совету директоров, – говорит Блю. – Когда они увидели запись, у них буквально рты раскрылись от удивления».

В результате совет директоров выделил Блю и его команде средства на проведение более интенсивной агитационной компании среди молодежи. Несмотря на то что студенты и молодые выпускники не присутствовали на совещании, их голоса были услышаны и существенно помогли делу.

Как только вы завершите первый этап, необходимо приступить к созданию, как говорят профессионалы, общей платформы для творческого взаимодействия. Это очень важная задача, так как в ходе стратегических сессий проявляются наши не самые лучшие черты характера.

В своей книге «Мозг. Инструкция по применению» [6]Дэвид Рок делает обзор последних исследований в области нейробиологии, которые объясняют, почему профессиональная деятельность ведет к стрессу. Несколько факторов, которые, с его точки зрения, вызывают стресс, имеют непосредственное отношение к стратегическим сессиям.

Стратегические сессии вызывают дискомфорт из-за ситуации неопределенности. Человеческий мозг похож на вычислительную машину, которая постоянно пытается вычислить, что будет дальше. Но на стратегических сессиях основной упор делается именно на факторах неопределенности, что может вызвать у участников ощущение дискомфорта и чрезмерное напряжение при усвоении и переработке информации.

Стратегические сессии вызывают чувство тревожности. В процессе эволюции выживание наших далеких предков зависело от установления социальных связей. Несмотря на то что социальная среда претерпела с того времени значительные изменения, наш мозг на примитивном уровне все равно воспринимает любую угрозу нашему положению в обществе как угрозу для выживания. Так как в любом стратегическом совещании всегда присутствует элемент оценки личной эффективности, то возникает угроза потери статуса, что приводит к возникновению тревожности.

Стратегические сессии связаны с возможностью потерь. В ходе проведения стратегических сессий неизбежно появляются победившие и проигравшие. В зависимости от ситуации одни индивиды или отделы компании станут победителями, а другие – наоборот. Некоторые стратегические сессии могут даже поставить под сомнение жизнестойкость компании в целом. (Стратегические сессии также несут в себе огромные возможности для развития и роста компании. Но учитывая характерную для человечества склонность бояться потерь, мы страшимся их гораздо сильнее, чем стремимся к выгоде.)

Стратегические сессии могут привести к конфликту . Несмотря на то что участники, как правило, обладают достаточными социальными навыками адекватного поведения, в ходе совещания могут возникнуть серьезные конфликты. Конфликты в свою очередь запускают психологическую реакцию борьбы или бегства.

По поводу последнего Рок пишет следующее: «Ответная реакция на угрозу требует большого напряжения мозга и пагубно влияет на продуктивность как отдельной личности, так и организации в целом. Так как в процессе ответной реакции происходит понижение уровня сахара и кислорода в крови, то, соответственно, в отделы головного мозга поступает меньше этих веществ, включая отделы мозга, отвечающие за оперативную память, где и происходит обработка новой информации и идей. Это приводит к ухудшению аналитического мышления, препятствует возникновению вспышек озарения и решению проблем. Говоря другими словами, именно в тот момент, когда умственные способности особенно нужны, прибегнуть к внутренним ресурсам мозга оказывается невозможно».

Неудивительно, что стратегические сессии бывают физически и эмоционально утомительны для участников. Факторы стресса особенно ярко проявляются в случаях, когда на повестке дня стоят действительно важные проблемы, когда участники не очень хорошо знакомы друг с другом или их точки зрения радикально различаются.

Ваша задача как разработчика стратегической сессии заключается в том, чтобы управлять стрессом путем создания общей платформы для творческого взаимодействия. В этих случаях часто используют термин «выравнивание» группы, под которым подразумевается создание условий, при которых участники начинают совещание с обмена информацией для формирования коллективной базы данных. Несомненно, этот аспект очень важен, но исходя из нашего опыта, это всего лишь одна из восьми «опор», составляющих крепкую общую платформу стратегической сессии.

1. Чувство наличия единых целей и задач (описано в предыдущей главе).

2. Групповая и социальная самоидентификация.

3. Одинаковое понимание проблем.

4. Ощущение их безотлагательности.

5. Единая языковая система или единообразие основных терминов.

6. Наличие коллективной базы данных.

7. Способность обсуждать спорные вопросы.

8. Единый формат рассмотрения проблем (будет описан в следующей главе).

Конечно, группа может удержаться и на платформе, состоящей из пяти крепких и трех хлипких опор, но более уверенно она себя будет чувствовать, если все восемь опор устойчивы. Возможно, в вашей группе присутствует общее понимание проблем, но отсутствует ощущение их безотлагательности? Или присутствует групповая самоидентификация, но группа избегает обсуждать спорные вопросы? В зависимости от цели совещания и особенностей группы, вы, вероятно, захотите укрепить несколько опор.

В случае, описанном в начале этой главы, Имонн Келли использовал игру «Давать и получать» для создания платформы, способствующей эффективному взаимодействию группы по вопросам стратегических инициатив в Scottish Enterprise. По нашим подсчетам, ему недоставало как минимум трех опор, и нужно было помочь группе одинаково посмотреть на проблемы (опора 3), подстегнуть ощущение безотлагательности (опора 4) и подвести ее к обсуждению спорных вопросов (опора 7).

Наш коллега Эндрю Блау пошел при проведении стратегической сессии для школы искусств другим путем. Большинство из 30 участников совещания уже давно работали в тесном контакте друг с другом – некоторые больше 20 лет. Как и сотрудники Scottish Enterprise, они пришли на совещание, представляя больше интересы своих отделов, а не организации в целом. Кроме того, стратегические проблемы, представленные на обсуждение, могли вызвать чувство тревожности и привести к борьбе за ограниченные ресурсы. Блау отдавал себе отчет в том, что по крайней мере несколько участников придут на совещание с чувством неприятия и отторжения.