Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Тут можно читать онлайн Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Самосовершенствование, издательство Литагент Альпина, год 2015. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Литагент Альпина
  • Год:
    2015
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-9614-3899-4
  • Рейтинг:
    4/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 80
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем краткое содержание

Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - описание и краткое содержание, автор Лиза Соломон, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Любая компания сталкивается со стратегическими проблемами, например рост конкуренции на рынке, снижение спроса на предлагаемые товары и услуги, работа в условиях нестабильной экономической ситуации в стране. Для того чтобы выработать план действий по этим вопросам, недостаточно собрать обычное совещание и провести мозговой штурм – необходимо провести стратегическую сессию. Авторы этой книги Крис Эртел и Лиза Кэй Соломон, которые уже 15 лет помогают руководителям делать стратегические совещания более результативными, делятся своими профессиональными секретами. Они раскрывают перечень действенных инструментов проведения стратегической сессии, позволяющие вовлечь всех участников не только в аналитическую дискуссию, но и в творческий и эмоциональный процесс, что обеспечивает появление поистине прорывных идей и решений.

Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Лиза Соломон
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать
Восемь приемов контроля над процессом управляемого горения

1. Обозначьте временную перспективу стоящих перед вами проблем.

2. Рассматривайте проблему «снаружи и внутри», обращая особое внимание на внешние стимулы перемен.

3. Используйте игровые методики или имитационное моделирование.

4. Сосредоточьте внимание на ключевых гипотезах, а не выводах.

5. Заставьте каждого почувствовать себя на месте оппонента.

6. Стимулируйте группу идти на компромиссы.

7. Договоритесь о применении объективных, единых критериев при выборе альтернатив.

8. Установите и придерживайтесь четких границ и правил взаимоотношений.

При запуске процесса управляемого горения необходимо осознать, требует ли ситуация подбросить топлива в огонь или, наоборот, усмирить пламя.

Помните Нила Гриммера, генерального директора компании по продаже продуктов детского питания Plum Organics? Он решил «добавить жару» в сфере конкурентоспособности компании. Совет директоров компании был в курсе существующей проблемы, но не осознавал, насколько она неотложна. В сложившейся ситуации Нил применил игровую методику (прием 3), которая заставила членов совета директоров поставить себя на место конкурентов компании (прием 5).

Представьте, что вы входите в состав совета директоров Plum Organics. Во время совещания Гриммер обращается к вам с вопросом: «Если в этом году мы успешно достигнем плановых показателей экономического роста, то как, по вашему мнению, отреагирует Gerber?» Поскольку вы внимательно следите за ситуацией на рынке детского питания, у вас, несомненно, найдется, что сказать по этому поводу.

А что, если Гриммер сформулирует вопрос иначе, используя игровой прием? И задаст его следующим образом: «Я хочу, чтобы вы сыграли роль Gerber. Вы – ведущая компания в области детского питания с более чем 80-летней историей, за которой стоит мощь корпорации Nestlé. Я – всего лишь небольшая компания в этой сфере, перехватившая у вас нескольких наиболее выгодных клиентов. В этом году мы планируем более агрессивно расширять бизнес. Что вы предпримете в данной ситуации?»

В этом и заключается разница между построением умозрительных заключений о возможных действиях других людей или стратегии компаний и тем, чтобы поставить себя на их место. Нейробиологи и психологи используют для описания этого явления термины ментализация, теория сознания, теория восприятия (в различных контекстах). Но какой терминологии ни придерживаться, когда происходит подобное смещение в сознании, можно в буквальном смысле слова проследить запуск этого процесса, изучив результаты сканирования мозга. Применив метод, заставивший совет директоров поставить себя на место конкурента, Гриммер «добавил жару» в стратегическое совещание, что привело к эффективному результату.

Иногда, наоборот, требуется притушить огонь. Несколько лет назад в компании бытовой электроники проводилось стратегическое совещание по достаточно «легко воспламеняющейся» теме: распределение скудных бюджетных ресурсов во времена глобальных перемен.

После продолжительного переходного периода в рыночной экономике перед руководством компании одновременно встали две серьезные проблемы. Потребители все чаще стали использовать для выхода в Интернет планшеты и мобильные телефоны, а не персональные компьютеры. Одновременно онлайновые социальные медиа составили серьезную конкуренцию традиционным рекламным каналам по популярности и получению прибыли. Эти изменения требовали пересмотра ассортимента продукции и маркетинговых стратегий компаний, которые привели ее к успеху в прошлом.

Особенно критичной ситуация была для директора по маркетингу (ДМ), отвечающего за планирование и бюджетирование маркетинга компании. На ДМ возлагались большие надежды по сохранению компанией позиций на рынке в текущем году. Он и его команда работали над вопросами изменения маркетинговых ресурсов. Изменения заключались в уходе от продуктов на базе ПК и переходе на другие компьютерные платформы, а также в отказе от традиционных каналов маркетинга (телевидение и печатная реклама) в пользу проведения маркетинговых кампаний в таких социальных сетях, как Facebook и Twitter.

Ежегодное планирование бюджета не какое-то неординарное событие в жизни компании, однако для большинства людей этот процесс окутан тайной. Отделы и подразделения подготавливают на следующий год сметы, которые иногда напоминают список пожеланий для Санта-Клауса, и передают их по инстанции. Общая сумма смет, как правило, превышает имеющийся бюджет, иногда намного. Это создает предпосылки для активного закулисного лоббирования. Затем бюджет принимается и публикуется, но его логическое обоснование остается неясным.

В большинстве случаев «засекреченный» процесс бюджетирования проходит гладко. Но только не в том случае, когда возникает адаптивная проблема. Учитывая быстро изменяющуюся динамику рынка, ДМ понимал, что для достижения успеха необходимо привлечь ведущих маркетологов компании. Вместо того чтобы лично проработать представленные сметы, он решил собрать четыре команды маркетологов из разных подразделений компании и в процессе живого стратегического обсуждения достичь консенсуса по бюджету. Но эта хорошая идея таила в себе большую опасность: при отсутствии должного управления процессом обсуждение могло привести к острому политическому конфликту внутри компании.

В течение нескольких недель перед совещанием команда ДМ занималась созданием условий для управляемого горения. Они проводили много времени с каждой маркетинговой группой, разговаривая о проблемах и изучая начальные сметы каждой из них. Они также работали с каждой группой по выработке объективных критериев для принятия решений.

В процессе стратегического совещания 30 человек – в основном ведущие маркетологи компании и четырех ее подразделений – совместно трудились в течение одного дня. Большую часть утра группа провела, обсуждая мировые тенденции, которые привели к изменениям на рынке сбыта компании. Эта дискуссия ясно показала, что существующую в компании схему бюджетирования необходимо пересмотреть, и привела к созданию мощной общей платформы.

Днем команда проекта разделила участников на четыре группы, в каждой из которых имелись представители от всех четырех подразделений. Каждой группе предоставили список целей и принципов компании, а также большую матрицу для распределения ресурсов по различным видам продукции и каналам рекламы. Группам дали задание составить новый маркетинговый бюджет для всей компании. На выполнение этой работы участникам отводилось всего несколько часов.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Лиза Соломон читать все книги автора по порядку

Лиза Соломон - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем отзывы


Отзывы читателей о книге Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем, автор: Лиза Соломон. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x