Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Стратегические сессии требуют от участников обработки огромного количества информации и исследования различных источников и точек зрения, причем все это должно происходить одновременно. Но для того, чтобы успешно решить в ходе совещания адаптивную проблему, вам как разработчику необходимо сделать больше, чем просто собрать для участников всю полезную информацию. Вам нужно выбрать, к каким именно разнообразным и часто противоречивым аспектам необходимо привлечь внимание участников. Смысл этого процесса заключен в слове «фокус». Фокусировка – это средство концентрации внимания участников, управления их умственной деятельностью.

Задача для аудитории в видеоролике про гориллу была определена заранее выбранным фокусом, определяющим, на что следует обращать внимание, а на что нет. В отличие от этого задания, правильно выбранный фокус рассмотрения проблемы нацелит ваше внимание на стратегическом совещании в сторону наиболее важных вопросов, одновременно позволяя наблюдать боковым зрением за происходящими вокруг событиями.

Проведение стратегической сессии без фокусировки похоже на складывание пазла без картинки. Это, конечно, возможно – но очень непросто. Если вам когда-либо приходилось участвовать в неудачном стратегическом совещании, вполне вероятно, что причиной этого провала была именно неудачная фокусировка. Она не дала вам увидеть важные знаки, указывающие на перемены, – даже бьющую себя в грудь гориллу, – которые были прямо у вас перед носом.

Как разработчик стратегического совещания вы должны помнить о том, что важной частью вашей работы является необходимость выбрать (и, если нужно, в процессе изменить) фокус рассмотрения проблемы таким образом, чтобы направить внимание участников группы в нужное русло. Профессионалы используют этот инструмент подобно тому, как фотографы применяют объектив. Когда необходимо, они смещают фокус внимания прямо в ходе совещания или придают мероприятию несколько иной настрой. Если в вашей группе превалирует узкий взгляд на проблему, вам потребуется расширить границы. Если же информация, наоборот, очень запутанна и ее более чем достаточно, следует сузить их. Если же участники группы видят только риски, то нужно направить их внимание так, чтобы можно было увидеть и возможности.

В любом случае всегда старайтесь определиться с фокусировкой задолго до начала совещания. Это поможет вам правильно выбрать, что нужно включить в повестку дня, а что – исключить. Однако фокусировка – дело непростое. Большинство профессионалов, уже набивших на этом умении руку, учились ему буквально на ощупь, путем проб и ошибок. Тем не менее они следовали нескольким ключевым практикам, которые позволяют достичь глубинного понимания проблемы быстрее и эффективнее. В частности, они стараются раздвинуть границы – но без противостояния – существующих представлений участников; они создают предпосылки для того, чтобы участники могли рассмотреть проблему всесторонне; и они направляют их усилия на рассмотрение тех аспектов, которые могут оказать существенное влияние на принятие решения впоследствии. Так как первые две практики очень подробно представлены в других главах этой книги, большая часть этой главы посвящена последней из них: как обдумать фокус рассмотрения так, чтобы он определил направление вашего следующего стратегического совещания.

Неверная фокусировка стала причиной провала многих стратегических сессий. Остерегайтесь попасть в следующие ловушки:

• Отсутствие или расплывчатость фокуса рассмотрения проблемы. Пожалуй, это одна из самых распространенных ошибок. На многих стандартных встречах содержание не определено никакими границами. Тема совещания «расплывается», и его участники выступают с рядом не связанных между собой презентаций по различным вопросам. Группе остается только отобрать наиболее важные исследования по теме и попытаться каким-то образом сделать определенные выводы.

• Слишком привычный или узкий взгляд. Привычные проблемы, заключенные в привычные границы, обычно приводят к генерированию все тех же старых идей. Очень часто среди конкурентов традиционно рассматриваются только равные; о потребителях говорят только в контексте текущего состояния рынка; возможное направление развития оценивают с учетом существующих подразделений. Все тот же фокус рассмотрения, все те же результаты.

• Излишнее увлечение очерчиванием аспектов проблемы. Порой консультанты увлекаются и начинают с помощью инструментов фокусировки пытаться заострить внимание участников совещания сразу на многих моментах. Если от участников стратегического совещания ожидают, что они одновременно сконцентрируются на нескольких аспектах проблемы, на которых сделан усиленный акцент, это может привести к умственному переутомлению и неразберихе.

• Необъективные или излишне узкие границы рассмотрения. Эта ошибка является менее распространенной, но зато «смертельной». Иногда руководители заинтересованы только в подтверждении выбранной ими стратегической альтернативы, поэтому они высвечивают проблему и возможные варианты ее решения таким образом, чтобы свести все к уже принятому ими решению. Такая фокусировка весьма прозрачно намекает участникам на то, что они находятся на совещании, где их присутствие – лишь формальность и никто не ждет от них непосредственного участия в процессе.

Каждый, кто углублялся в тему хоть ненадолго, неизбежно попадал в ловушку «проклятия знаний»: чем более осведомленными вы становитесь, тем быстрее забываете, что значит не знать то, что вы уже знаете. При подготовке к стратегическому совещанию это «проклятие» может начать действовать в полную силу. Вам будет сложно поставить себя на место участников и легче попасть в ловушку – организовать совещания таким образом, что будет иметь смысл для вас, но не для других.

К счастью, «проклятие знаний» можно преодолеть – но только если вы найдете время и прежде всего постараетесь понять вашу аудиторию. Помните историю Пьера Вака? Его первые попытки привлечь менеджеров Shell к сценарному планированию закончились полным провалом. И хотя его команда провела отличное исследование, их презентации сценариев о будущем бизнеса не получили должного отклика. Но Вак сделал важный вывод: каждый проект надо начинать с исследования образа мышления и точек зрения менеджеров, и только потом приступать к созданию альтернативных сценариев, используя полученную информацию. Когда Вак начал разрабатывать свои сценарии, принимая во внимание образ мышления и систему мировоззрения менеджеров, результаты существенно улучшились.