Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Таким образом каждая группа была вовлечена в процесс управляемого горения внутри четко обозначенных границ. Их задача заключалась не в принятии бюджета за один день – в конечном счете это прерогатива директора по маркетингу. Скорее, она состояла в том, чтобы поделиться своими идеями и точками зрения и сгенерировать новые идеи. Они возникали из слияния уже имеющихся. На практике команда проекта применила четыре из восьми наших приемов: фокус был сделан на внешних стимулах перемен (прием 2), участникам пришлось пойти на компромиссы (прием 6), использовались объективные критерии (прием 7), были установлены четкие границы и правила (прием 8).

Четыре группы предоставили проект бюджета, который был более реалистичен, чем составленные до совещания сметы. Также было достигнуто редкостное в таких случаях согласие. Благодаря такому удачному старту директор по маркетингу представил окончательный вариант бюджета всего лишь через несколько недель. Этот вариант отвечал требованиям рынка и получил широкое одобрение во всех подразделениях компании.

При планировании стратегической сессии самые важные решения заключаются в ответах на вопросы где, когда и как разжечь огонь, приводящий к появлению инновационных идей. Для этого спросите себя, какие переменные вы можете добавить в совещание для возникновения конфликта и борьбы мнений. Поставленная вами задача разжигает пламя или, наоборот, гасит его? Какая комбинация восьми приемов будет наиболее эффективна в данном случае?

Для решения глобальных адаптивных проблем необходимо использовать разные точки зрения. Хорошая новость заключается в том, что в большинстве организаций разные мнения и точки зрения встречаются в изобилии. Но плохо то, что у многих людей отсутствует видение проблемы в масштабе компании. Человеческая природа такова, что в целях защиты мы устанавливаем барьеры вокруг себя как отдельных личностей и отдельных коллективов. Это не изменится никогда. Более того, жесткое давление на людей с целью заставить их сотрудничать друг с другом редко приносит результат. В лучшем случае они на несколько часов подчинятся, но все равно не будут работать с полной отдачей.

В этой главе мы представили несколько приемов эффективного использования разных мнений и точек зрения. Эти приемы могут принести колоссальную пользу, убирая разъединительные барьеры, пусть даже на время. Но одних этих приемов недостаточно. Нужно знать один секрет, известный всем специалистам по стратегическим сессиям.

Они слушают – и слушают много. При разработке каждой успешной стратегической сессии, описанной в нашей книге, команда проекта проводила предварительные собеседования с большинством участников. И каждый раз это не было формальным делом, которое нужно закончить побыстрее. Мы активно слушали, а затем внимательно анализировали каждое интервью с целью нахождения скрытых моделей поведения.

Когда вы слушаете, как люди рассказывают о сложных проблемах, с вами многое происходит: во-первых, вы начинаете смотреть на проблему с разных сторон. Во-вторых, вы вовлекаетесь в процесс и в какой-то мере сопереживаете даже тем людям, с чьей точкой зрения не согласны. И, наконец, вы начинаете понимать подспудные движущие силы проблемы, включая истоки конфликта и предпосылки достижения согласия. Когда вы слушаете активно и несколько дистанцированно, эти закономерности видны вам лучше, чем самим участникам процесса.

Разумеется, вы никогда не сможете полностью понять другого человека. Люди склонны умалчивать о некоторых щекотливых темах личного характера. Кроме того, вы рассматриваете ситуацию через призму собственного опыта. Но если вы внутренне примете мнения всех сторон, ваша способность использовать разные точки зрения возрастет в разы.

Если вы вдумчиво слушаете участников, то сможете творчески подойти к вопросу нахождения альтернатив, отражающих их точку зрения. Когда начнется совещание, каждый участник почувствует, что его услышали, даже если он или она не согласится с предложенными вами вариантами. Когда люди чувствуют, что их услышали, они выходят из состояния стресса. Когда люди не напряжены, то они более открыты для восприятия чужого мнения. Проявляя искреннее чувство эмпатии, вы создадите среду, в которой участники проявят эмпатию по отношению друг к другу.

Время от времени мы проводили совещания, не имея возможности организовать предварительное собеседование с участниками. В этих случаях результаты нас не радовали. Практикующий специалист всегда найдет возможность спланировать и провести стратегическое совещание на профессиональном уровне. Но результаты будут отличаться так же, как костюм, просто купленный в магазине, отличается от костюма, сшитого на заказ. Костюм, приобретенный в магазине, может быть очень качественно сшит – но он не был сшит для вас .

Если вы потратите время и силы, чтобы изначально вдумчиво выслушать участников, остальной процесс пройдет гораздо легче. Вы лучше и точнее сформулируете проблемы, подготовите место действия и добьетесь того, что совещание станет незабываемым опытом для всех участников, о чем мы и поговорим в следующих главах. Одним словом, вы существенно повысите ваши шансы на достижение «момента истины».

Вы когда-нибудь видели невидимую гориллу? Несколько лет назад профессор психологии Гарвардского университета Дэниел Саймонс дал студентам задание снять минутный видеоролик. Впоследствии это любительское видео получило широкую известность. В этом ролике две команды, состоящие из трех игроков, передавали друг другу баскетбольный мяч. Одна команда была одета в белые футболки, вторая – в черные. Зрителей просили сосчитать количество пасов, сделанных командой в белом, игнорируя при этом пасы команды в черном. Для усложнения задания игроки должны были постоянно передвигаться, так что зрителям приходилось максимально концентрировать внимание.

Где-то в середине клипа в круг игроков вошла девушка в костюме черной гориллы и стала бить себя кулаками в грудь, а потом вышла из круга и исчезла. Когда клип закончился, реакция аудитории оказалась абсолютно одинаковой и очень удивила исследователей. Когда зрителей спросили, заметили ли они что-нибудь необычное, как минимум половина не смогла ответить на этот вопрос. Дело в том, что они просто не обратили внимания на гориллу и были очень удивлены, когда им показали видео еще раз. Как такое возможно?

Это явление называется слепотой невнимания, и о нем очень подробно рассказывается в книге Дэниела Саймонса и Кристофера Шабри «Невидимая горилла» [7]. Проще говоря, избирательная слепота означает, что мы видим то, что хотим увидеть. Видеоролик про гориллу-невидимку преподнес очень важный для стратегических совещаний урок: мы очень легко можем не заметить нечто огромное прямо у себя под носом, если наше внимание сосредоточено на предметах, находящихся в нескольких шагах от нас.