Ричард Хитнер - Консильери. Лидер в тени

Вступительные вопросы

Многие из этих открывающих дискуссию вопросов перекликаются с теми, что ты задал мне: как бы ты определил наше взаимодействие в контексте человеческих отношений? Если бы ты был начальником отдела кадров, которому нужен преемник, на какие качества ты обратил бы внимание в первую очередь? Обладаю ли я этими качествами? Когда историки напишут о нашем сотрудничестве, что они скажут о разнице наших характеров? В чем заключаются наши особые свойства? Кто из моих советников тебе нравится больше других? Я знаю, тебе нужно больше помощников. Кем именно мне нужно быть, чтобы стать главным из них и избежать понижения?

Какие из архетипов точнее всего описывают мое участие: Магнит, Учитель, Якорь или Избавитель? Или это скорее сочетание нескольких? В каком амплуа ты хотел бы меня видеть чаще, а в каком реже? От чего еще я мог бы освободить тебя? Что мне следует предпринять для этого? Чувствуешь ли ты пользу от того, что я честен с тобой? Есть ли что-нибудь, что ты хотел бы открыть мне? Что еще я могу сделать, чтобы ты выглядел еще более авторитетным руководителем?

А кроме того, мне хотелось бы знать, насколько полезна моя работа. Пожалуйста, приведи примеры. Хорошо ли я защищаю самые важные ценности организации и забочусь о них?

Сосуществование

Чувства

Что ты чувствуешь, когда я в лучшей форме и когда не в лучшей?

Чувствовал ли ты за последнее время, что я перехожу черту? Опиши свои переживания подробнее, как если бы ты рассказывал об этом своей семье. Не подбирай слов из толкового словаря, сгодятся даже ругательства.

Я скорее разряжаю обстановку или мотивирую тебя? Помогаю ли я тебе вспомнить о своем внутреннем «я»? Как ты считаешь, слушаю ли я то, что ты говоришь? Ты когда-нибудь чувствовал, что я заслоняю тебе свет? Или присваиваю твои достижения?

Чувствуешь ли ты, что я уважаю твое личное пространство? Ты предпочитаешь добираться до места со мной, чтобы можно было поговорить по дороге, или отдельно, чтобы иметь больше личного времени?

Когда в последний раз ты счел мою просьбу уточнить или прояснить распоряжение излишней и хотел бы, чтобы вопрос был решен без твоего участия?

Если ты жалуешься на меня личному помощнику, на что конкретно ты жалуешься? Что мне нужно делать, чтобы не вызывать у тебя досады?

Советы

Правильно ли я выбираю время для своих советов? Пожалуйста, скажи, когда я упустил момент, выбрал неудачное время и когда высказался вовремя?

Припомни, когда в последний раз я сообщал тебе плохие новости. Как бы ты предпочел узнавать такие вести в будущем? Удалось ли мне подготовить тебя к плохим новостям? Не обижает ли тебя моя прямота? Не показалось ли тебе, что я был слишком холоден? Удавалось ли мне изменить твои взгляды, или я только укрепляю твои позиции, соглашаясь с тобой?

Разрешение конфликта

Насколько хорошо мне удается предугадывать конфликты и сводить их на нет? Были ли с моей стороны попытки опровергнуть твои суждения? Прислушиваюсь ли я к другим твоим консильери?

В ситуациях, когда от конфликта нельзя было уклониться и, более того, это было нежелательно, я воспользовался твоими вопросами ко мне. Сравнив наши ответы на одинаковые вопросы, мы получим много тем для обсуждения.

Как хорошо мы понимаем наши проблемы и разногласия? Доволен ли ты той периодичностью, с которой мы обсуждаем разногласия? О чем нам следовало бы договориться, чтобы переносить разногласия безболезненно? Оглядываясь назад, на события последних шести месяцев, перечисли случаи, когда мы разобрали наш конфликт и разрешили его эффективно, как взрослые люди?

Взглянем на «четырех всадников Апокалипсиса» Готтмана:

1. Насколько адекватно я реагирую на критику?

2. Склонен ли я спорить и обороняться?

3. Чувствовал ли ты презрение с моей стороны?

4. Я когда-нибудь прекращаю слушать?

Существуют ли какие-то неразрешенные конфликты, которые, как тебе кажется, я пытаюсь спрятать под сукно, а ты предпочел бы поставить на повестку дня?

Похвала

Хвалил ли я тебя за хорошую работу за последние полгода? Если ответ – «нет» и ты ждал признания, теперь самое время заявить об этом. Просто напомни мне, что именно заслуживает моей похвалы. Если я не соглашусь, то, с твоего позволения, скажу, чем я недоволен.

Говорю ли я «спасибо»?

Спасибо.

Когда Р найдет время, чтобы изучить вашу анкету, приведенную в предыдущей главе, вам придется поразмыслить над усовершенствованиями, которые он предложит. Начальник должен оценить вашу искренность и хорошо поработать над инструкциями для вас, от чего в конечном счете выиграет и он. Возможно, вам нужно подумать и о других реформах. Не настал ли для Р момент уйти? Следует ли ему поискать другую позицию Р или переключиться на роль К? Может быть, К нужно попробовать себя в другом амплуа у нового Р или стать Р самому? Чтобы расти, нужно быть готовым к изменениям, готовым расстаться с привычной жизнью, отказаться от комфорта и подвергнуть себя испытаниям.

Лидер и консильери помогают друг другу осознать потребность в изменениях. При помощи песочных часов, что стоят на столе у начальника, отмерьте десять лет. Даже если слава вашего лидера не миновала, когда вниз падают последние песчинки, бросьте ему вызов, заставьте работать усерднее, попробовать новые лидерские амплуа. Вдохновите его на активный выбор. Так должны поступать и все мы, независимо от занимаемой руководящей должности. Расскажите Р о преимуществах роли К и предложите ему идею двойного лидерства.

Как бы ни поступил Р, уважайте его решение. Вам же нужно принять собственное, поняв, чему еще вы хотите научиться и какой начальник поможет вам в этом. Подобный шаг может оказаться не вполне удобным для того, кто рассчитывает двигаться наверх, однако не спешите завершать свое обучение. Чем больше опыта вы переймете у своего старшего коллеги, тем лучшим К (а может, и Р) вы станете. Какие качества я уже приобрел, а какие еще предстоит развить? Буду ли я испытывать больше удовлетворения, применяя свое мастерство на другой лидерской позиции?

Стремление стать лидером естественно. Мы полагаем, что следующая ступень, следующий уровень, следующая работа окажутся лучше прежних. Вы можете быть каким угодно номером в организации – номером один, два, пять или шесть: ничто не мешает вам совершенствовать свои знания и навыки. Если вы думаете: «Я сделал отличную работу. Пора двигаться дальше, настало время управлять людьми», вы ошибаетесь. В этом случае полезно подслушать, что говорят наверху: «Я так любил быть в команде, нам было весело вместе. А теперь я ужасно одинок».