Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Но если нет способа преодолеть искажения, а искажения приводят к ошибкам, то почему их не становится все больше? Выходит, если искажения иногда, но не всегда приводят к ошибкам, в принятии решений играют роль и другие факторы. Но какие?

Как мы увидим чуть позже, ответ на этот вопрос поможет нам начать эффективную работу по улучшению качества решений. А корень решения кроется в проведении важного различия, которое мы пока не затрагивали: различия между двумя уровнями анализа – индивидуальным и организационным.

Искажениям, которые мы разбирали, в большинстве своем подвержены отдельные люди . Сверхуверенность, эффект ореола, личная заинтересованность и другие искажения влияют на суждения и решения одного человека. Даже групповое мышление проявляется в небольших группах – в отделе или команде проекта. Однако стратегические ошибки , которые мы проанализировали, – совершаются не только отдельными людьми. Множество сделок по завышенной цене, перерасход финансирования, наращивание наращивание вовлеченности в убыточные проекты и т. п. – это шаблонные ошибки на уровне организаций .

Путаница между этими двумя уровнями анализа часто встречается в разговорах: наблюдатели регулярно приписывают ошибки в корпоративном управлении исключительно руководителям. Но это опасное упрощение. Черты характера, сильные и слабые стороны отдельных людей не масштабируются на все предприятие и не определяют его «поведение». Примеры из реальной жизни наглядно показывают, что способность организации принимать верные решения никак не определяется коэффициентом интеллекта ее руководителей; большое количество предприимчивых и творческих сотрудников не гарантирует успешного вывода на рынок инновационных решений.

Поэтому стоит подумать дважды, прежде чем приписывать ошибки корпоративного и государственного управления искажениям, влияющим на отдельных лиц. Да, мы знаем, что люди систематически ошибаются в своих суждениях, но чтобы понять природу возникновения ошибок в работе организаций, нужно понять механизмы того, как личный выбор приводит к решению на уровне организации.

И наоборот, чтобы предотвращать ошибки на уровне компании, нужно так же на уровне компании разрабатывать механизмы принятия решений, которые будут минимизировать влияние искажений, которым подвержены отдельные сотрудники, а не игнорировать или даже усиливать это влияние. Большинство исследований по противодействию искажениям показали, что, как мы и говорили выше, компенсировать или устранить влияние искажений на конкретного человека, принимающего решения, чрезвычайно трудно. Однако методы, направленные на изменения внешних условий , в которых человек принимает решение, могут быть вполне эффективны.

Одним словом, зацикливаться на искажениях и пытаться от них избавиться – пустая трата времени. Чтобы улучшить качество решений, принимаемых на уровне организации, нужно выстраивать систему принятия решений на уровне организации .

Эта кажущаяся тавтология имеет одно важное следствие: если решение принимается на уровне организации, а не является единоличным решением ее руководителя, значит, руководитель не может принимать такое решение в одиночку. Искусство принятия решений должно иметь коллективное измерение. Дальновидный руководитель перед лицом стратегического выбора будет полагаться на поддержку команды, проконсультируется с экспертами, обсудит решение с советом директоров и консультантами. Отдавая себе отчет в том, что не может противостоять собственным предрассудкам и искажениям, ответственный лидер доверяет коллегам, которые эти искажения отчетливо видят и помогут избежать ошибки. И даже если последнее слово остается за конкретным руководителем, он не останется со сложным решением один на один. Признавая поражение в личной битве с искажениями, руководитель значительно увеличивает шансы на победу в общей войне за лучшие решения.

Тем не менее помощь коллектива хоть и необходима, но недостаточна. Если бы команды всегда принимали решения лучше, чем отдельные люди, не случалось бы ошибок, которые мы разбирали в первой части книги. В принятии решений команда может и здорово помогать, и сильно мешать.

За яркими примерами двух крайностей командной работы далеко ходить не нужно. В восьмой главе мы обсуждали, как команда президента Кеннеди сообща приняла решение начать провальную операцию в заливе Свиней. А через полтора года тот же президент и его люди смогли разрешить Карибский кризис без кровопролития, действуя так взвешенно и эффективно, что эта история вошла во все учебники по международным отношениям. И разница не в составе команды – это были в основном одни и те же люди, а в механизме принятия решения, примененном Кеннеди во втором случае.

После высадки в заливе Свиней Куба значительно упрочила связи с Советским Союзом. Американская разведка заподозрила, что на Кубе могли разместить советские ядерные ракеты, а 14 октября 1962 эти опасения подтвердились. Таким образом, практически все крупные города и военные базы на восточном побережье Соединенных Штатов оказались в досягаемости ядерного удара. Это представляло серьезную угрозу национальной безопасности страны.

Чтобы принять решение в этой непростой ситуации Джон Кеннеди собрал комитет, который назвал ЭксКом [41]и в который вошли четырнадцать человек. Тот же комитет помогал президенту выстроить публичную кампанию и вести переговоры как с союзниками, так и с советской стороной, в частности с Хрущевым.

Накануне операции в заливе Свиней перед Кеннеди стоял выбор всего из двух вариантов, предложенных военными советниками: ничего не делать или начать вторжение на Кубу (к этому варианту склонялись большинство президентских советников). Во время Карибского кризиса президент применил другой подход, предложенный его братом Робертом. В кинофильме «Тринадцать дней», поставленном по мемуарам Роберта Кеннеди, его персонаж описал этот подход такими словами: «Мы собираем команду умников, запираем в комнате и пинаем, пока они не придумают несколько вариантов выхода из ситуации». ЭксКом оперативно выработал несколько стратегий, которые находились между противоположными полюсами «бездействия» и «вторжения». Одним из вариантов была морская блокада, которая впоследствии оказалась решающей.

Затем члены комитета совместно оценили перспективы различных вариантов. Историки, следившие за развитием кризиса, утверждают, что сначала большинство склонялось к «жестким» действиям. Но затем от идеи немедленного военного вмешательства отошли и выбрали стратегию морской блокады, изначально предложенную министром обороны США Робертом Макнамарой. Несмотря на открытое неодобрение этой идеи со стороны некоторых членов комитета, президент оценил сильные стороны этого предложения.