Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Об этих ярких примерах успеха и провалов очень интересно поговорить после бизнес-обеда с партнерами: «Конечно, на интуицию нельзя полагаться постоянно! Но иногда она срабатывает…» Суть же дела заключается в том, что в мире, полном неопределенности, просто не существует подхода, который бы гарантировал успех. Мы постараемся поставить вопрос более тонко: насколько может один подход к принятию решений улучшить результаты по сравнению с другим подходом, если вообще может? И какой конкретно эффект «взаимодействие и регламент» оказывают на качество решений?

Разбирая отдельные случаи, на этот вопрос ответить не получится. Мы уже видели массу примеров, когда решения, основанные на инстинктах, оказывались успешными, и массу контрпримеров – когда они приводили к провалу. Точно так же можно вспомнить реальные ситуации, чтобы поддержать или оспорить утверждение, что взаимодействие и регламенты помогают достичь хороших результатов. Примеры не могут привести нас к какому-либо выводу, особенно когда на результаты влияют степень риска, качество исполнения и случайность.

Однако мы можем применить статистический подход. Рассмотреть большую выборку решений и сравнить те, для принятия которых применялись «взаимодействие плюс регламент», и те, которые были приняты в рамках иных методик. Да, на результаты повлияют случайные факторы, но нет причин полагать, что решения в рамках одного подхода более или менее подвержены случайности, чем в рамках другого. Таким образом, случайные факторы нейтрализуют друг друга, и влияние метода принятия решений на результат, если оно существует, станет заметным.

Примерно так рассуждали авторы исследования 2010 года, которые проанализировали 1048 решений во всех отраслях промышленности. Все решения, о которых шла речь, были инвестиционными (поскольку доходность инвестиций является бесспорным показателем успеха) и являлись в основном стратегическими (слияния и поглощения, запуск новых продуктов и тому подобное). Чтобы определить влияние взаимодействия и регламента на качество решений, участников опрашивали о том, в каких условиях это решение принималось.

Примерно половина вопросов касалась аналитических инструментов, применявшихся при подготовке: например, была ли построена подробная финансовая модель? Проводился ли анализ чувствительности [46]основных параметров? Это были вопросы о расчетах и проверке фактов – иными словами, подготовился ли руководитель должным образом к принятию решения. То есть о том, «что» именно он решал сделать.

Другая часть вопросов относилась к тому, «как» он принимал решение, в частности про взаимодействие и регламент. На основе каких критериев подбирали команду советников: по профессиональным качествам или просто из старших менеджеров? Обсуждались ли отдельно сомнительные места и неопределенные последствия различных аспектов решения? Предлагал ли кто-нибудь отказаться от обсуждаемой инвестиции?

Вывод: факторы «как» – взаимодействие и регламенты – объясняют 53 процента разницы в рентабельности инвестиций. Факторы «что» – качество аналитики – только 8 процентов. Остальные 39 процентов зависят от сектора экономики или конкретной компании – переменных, над которыми принимающий решение руководитель практически не имеет контроля.

Этот результат настолько удивителен, что стоит повторить еще раз: если вынести за скобки те факторы, на которые мы не можем повлиять, «взаимодействие и регламент» важнее, чем аналитика, – в шесть раз . То, как мы принимаем решения, в шесть раз важнее того, что мы решаем сделать.

Чтобы понять, насколько такой результат противоречит интуитивным ожиданиям, вспомните о своем последнем инвестиционном решении или подумайте о ближайшем предстоящем. Если ваша компания работает как большинство крупных организаций, то, скорее всего, вы будете опираться на множество расчетов: прогнозы продаж, потенциальные затраты, прогнозируемая выручка, сроки и объемы окупаемости инвестиций и так далее. Вы можете рассчитывать на команду профессионалов, которая проанализирует все данные, применяя тщательно стандартизированные методы. Ваши финансисты наверняка жарко спорили об этих методах. Нужно ли менять минимальную норму прибыли? Стоит ли использовать по нескольку «оптимистичных» и «пессимистичных» сценариев? Если к подготовке в вашей компании отнеслись серьезно, то потратили на нее кучу времени.

А сколько времени вы провели, действительно обсуждая эти расчеты и те тезисы, на которых они основаны? И в целом, вы хотя бы на минуту задумались о процессе принятия решения, в рамках которого проходят такие обсуждения? На каком из собраний нужно проводить эти обсуждения? Кто должен в них участвовать? На каком этапе нужно проводить собрание? Во многих организациях такими вопросами никто не задается. Вместо этого устоявшаяся группа топ-менеджеров собирается регулярно, и инвестиции – всего лишь один из пунктов повестки. На рассмотрение представляются расчеты, согласно которым инвестиции стоит одобрить. Не верить этим расчетам нет оснований – все знают, что они были выполнены тщательно и с соблюдением всех необходимых процедур. Руководитель, отвечающий за инвестиции, представляет проект (конечно, он заинтересован в его одобрении). В конце концов собрание решает, одобрить или отклонить предложение.

Получается, что основное время и силы мы тратим на анализ – на «что». И чрезвычайно мало внимания уделяем «как», хотя это намного важнее. И когда приходит время принимать решение, мы так сосредоточены на рациональных, исчислимых и объективных аспектах проекта, что совершенно не принимаем в расчет эффект от взаимодействия и регламента.

Чтобы осознать масштабы этого эффекта, полезно взглянуть на конкретные аспекты «как», играющие наиболее важную роль. Какие же практики применяли те из 1048 руководителей, принимавших участие в исследовании, кто добился наибольших успехов? Какие варианты взаимодействия и построения регламента позволили снизить влияние когнитивных искажений, типичных для инвестиционных решений?

Во-первых, прошло ли прямое обсуждение рисков и неопределенностей , с которыми сопряжено решение? Очевидно, что если такого обсуждения не было, то велика вероятность появления сверхуверенности. Однако зачастую о рисках предпочитают не говорить – если все настроены позитивно в отношении инвестиции, никто не хочет пророчить мрачности и ужасы и портить собравшимся настроение.

Во-вторых, звучали ли во время обсуждения мнения, противоречащие взглядам высшего руководства ? Легко заметить, что это отличный способ борьбы с групповым мышлением. Если собравшиеся вольно или невольно склонны соглашаться с начальником, маловероятно, что найдется кто-то готовый возражать.