Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Однако CRM – только один из механизмов, применяемых в гражданской авиации. Одним из основных компонентов является контрольный список, или чек-лист. Чтобы представить, насколько мы привыкли полагаться на эти пошаговые инструкции, представьте, что вы поднялись на борт самолета и заняли свое место. Включается громкая связь, и вы слышите голос капитана: «Дамы и господа, добрый день, говорит командир корабля. От имени экипажа и авиакомпании приветствую вас на борту самолета. Мы немного задержались, но я хочу доставить вас в пункт назначения вовремя. Поэтому я решил не тратить время на предполетный чек-лист. Не волнуйтесь, я знаю этот самолет как свои пять пальцев. Пристегните ремни». Скорее всего, вас такой подход не порадует.

Этот маленький мысленный эксперимент иллюстрирует важный момент: когда качество решений непосредственно влияет на нашу жизнь, мы отлично понимаем ценность взаимодействия и продуманных регламентов принятия этих решений, а также необходимость инструментов, которые их обеспечивают. И только когда мы представляем себя на месте принимающего решения человека, эта ценность от нас ускользает, превращаясь в унылое давление глупых правил и стандартов.

Атул Гаванде настойчиво указывает на важность этого момента в своей замечательной книге «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям» [43]. Он знает об этом не понаслышке, поскольку руководил разработкой единой инструкции по технике безопасности хирургов для Всемирной организации здравоохранения. В операционной чек-листы играют ту же роль, что и в кабине пилотов самолета: определяют процесс принятия решений и требуют определенного уровня взаимодействия. Например, по чек-листу команда операционной обязана точно установить личность пациента, подтвердить, что проводится именно та операция, которая запланирована, а каждый сотрудник должен назвать свое имя и должность. Звучит примитивно, однако эти банальные процедуры позволили снизить вероятность осложнений на треть, а послеоперационную смертность на 50 процентов. По словам Гаванде, если бы удалось создать лекарство такой же эффективности, оно моментально завоевало бы рынок.

Но внедрить инструкции и чек-листы не так просто. Даже после множества исследований и экспериментов, которые подтвердили их эффективность, 20 процентов хирургов отказываются их применять, считая пустой тратой времени. Гаванде объясняет, что некоторые опытные хирурги полагают ниже своего достоинства следовать придуманной кем-то стандартизированной пошаговой инструкции. Однако, когда Гаванде спросил тех же самых хирургов: а если бы вы были пациентом , которого готовят к операции, вы тоже сказали бы, что чек-листы не нужны? – 93 процента ответили, что настаивали бы на четком выполнении стандартной пошаговой инструкции. Очевидно, что, с точки зрения пациента, хирург права на ошибку не имеет.

Суды, полеты в космос, гражданская авиация, хирургия – во всех этих областях взаимодействие и регламентация принятия решений оказали очевидное положительное влияние. Но можно ли применить те же инструменты в «обычных» сферах – корпорациях, университетах, государственных учреждениях?

К счастью, некоторые элементы «взаимодействия и регламентации» в этих областях уже используются. Наиболее распространенным примером может быть контроль качества на производстве, целью которого является систематическое улучшение качества продукции и уменьшение отходов. К этой же области относятся техники типа «Пяти почему», применяемой на заводах Toyota – подразумевается, что, задав вопрос «почему» пять раз вместо одного, вы сможете составить глубокое представление о сути и причине проблемы. Взаимодействие также является основным элементом многих методик глобального контроля качества, которые подразумевают участие всех сотрудников, рабочих и менеджеров в процессе обнаружения проблем и поиска путей их решения.

Существуют и другие примеры. Нет ничего революционного в идее создания рабочей команды для решения проблемы или создания регламента работы коллектива. Удивительно, однако, что желание и готовность организаций использовать взаимодействие и регламенты обратно пропорциональны важности решений, для принятия которых они применяются. Процессы закупки канцелярских принадлежностей регламентированы практически повсеместно, однако очень редко где формализован и регламентирован процесс одобрения крупных инвестиций или приобретения новых бизнесов.

Иными словами, большинство компаний тщательно следят за производством и применяют четкие регламенты для контроля качества продукции, но для контроля качества принимаемых решений такие стандарты – редкость. Любая организация вне зависимости от отрасли, в которой она работает, – является фабрикой по производству решений, однако стандарты качества на ней куда ниже, чем на реальном заводе.

В теории корпоративное управление играет важную роль в обеспечении качества принимаемых решений. Когда совет директоров или наблюдательный совет одобряет определенные категории решений (например, инвестиции крупных сумм), это одобрение должно происходить в соответствии с регламентом. А поскольку совет – орган коллегиальный, то и взаимодействие в той или иной степени должно присутствовать. Тем не менее, даже если заседания происходят в атмосфере эффективного взаимодействия (а в реальности такое случается нечасто), одного хорошего управления мало. Если вернуться к аналогии с фабрикой, корпоративное управление – это контроль качества, этап, на котором проверяется, что «продукт» – решение, которое проходит проверку, – соответствует определенным стандартам. Однако отдел контроля качества не создает продукт, за это отвечает производство. Точно так же и эффективные органы корпоративного управления могут поощрять руководителей налаживать «эффективное производство» решений. Но только этого недостаточно для повышения качества принятия решений.

В ситуациях, когда «нет права на ошибку», существование контролирующих органов вовсе не основная причина наличия качественных систем принятия решений. Судьи следуют надлежащим правовым процедурам не из страха, что их не назначат на новый срок. Астронавты в штатных и непредвиденных ситуациях действуют по чек-листу не потому, что за ними следят из Хьюстона. В обоих случаях причина и главная цель такого поведения – желание принять наилучшее решение, а также искренняя убежденность, что продуманный регламент и взаимодействие – лучший способ достижения этой цели.

Эти рассуждения приводят нас к интересному вопросу. Осознаем ли мы ценность «взаимодействия и регламента», когда дело касается стратегических решений? Можем ли мы быть уверены, что их применение принесет результат лучше, чем любой другой подход? На этот вопрос мы попробуем найти ответ в следующей главе.