Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

«Конечно! – можете воскликнуть вы в ответ. – Но получилось только у Миллера одного, а больше ни у кого. Разве не мелочно лишать его заслуженного почета и уважения?» Если вы действительно так считаете, задумайтесь вот о чем: за пятнадцать лет непрерывного успеха Миллера можно насчитать более тридцати периодов по двенадцать месяцев, когда его результаты были хуже рынка . Иными словами, если замерить результаты не по календарным годам, а произвольными отрезками по двенадцать месяцев, например с февраля по январь или с сентября по август, то получится, что никаких особых успехов и не было. Сам Миллер, между прочим, это открыто признает: «Это все календарь… Нам просто повезло. Ну, может быть, не только удача сыграла роль. Но 95 процентов – чистое везение». По крайней мере, за это нужно отдать ему должное: Миллер – редкий пример выжившего, который не забыл, что такое ошибка выжившего.

Примеры осьминога Пауля и Билла Миллера чрезвычайно важны. Когда мы пытаемся оценить профессионализм человека, принимающего решения, особенно топ-менеджера, мы судим в основном по результатам работы. Естественно предположить, что эффективный в принятии решений человек будет принимать хорошие решения и эти решения приведут к хорошим результатам. Но это опасное допущение: оценивая эффективность решений по результату, мы часто недооцениваем роль случайности в этом результате.

Но и это не все. Кроме неизбежного влияния случая, имеет значение и степень риска, которая сопровождает многие решения. Оценивая качество принятого решения постфактум, следует учитывать степень риска, с которым оно было связано. Вспомните пример из шестой главы: одобрение рискованного вложения, которое потенциально сулит большую выгоду, может быть абсолютно оправданным рациональным выбором и тем не менее привести к потерям. И наоборот, представьте руководителя, который ставит все активы компании в казино и выигрывает, или, если привести более реалистичный пример, трейдера, который вкладывает значительно больше денег клиента, чем уполномочен, в сомнительные активы и в результате получает значительную прибыль. Такие решения нельзя назвать разумными или похвальными, поскольку риск, которому подвергались активы компании или средства клиента был неоправданно велик.

Есть и еще одно осложнение. Результат, который мы видим и можем оценить, зависит не только от первоначального решения. Верное решение может быть реализовано с ошибками, а посредственное решение компенсировано профессионализмом исполнителей. Часто говорят, что в бизнесе качество исполнения решения намного важнее самого решения, и хотя это все же некоторое преувеличение (просто вспомните некоторые стратегические решения из первой части книги), зерно истины в этой мысли имеется.

В итоге получается, что результаты, которые мы видим и оцениваем в настоящем, зависят не только от качества самого решения. На них влияет случай, оправданная или неоправданная степень риска, а также качество исполнения. И если не брать во внимание исключительные примеры успеха или провала (как некоторые из перечисленных в этой книге), то очевидно, что рискованно приписывать хорошие или плохие результаты исключительно хорошему или плохому первоначальному решению. Швейцарский математик Якоб Бернулли, один из основателей теории вероятности, еще в 1861 году писал: «Нельзя судить о действиях человека по их результатам».

Проблема в том, что мы действительно судим о ценности человеческих действий по их результатам… и, похоже, так будет всегда! В корпоративном управлении это вообще одна из базовых аксиом: «Важен только результат!» А иногда еще проще: «Лучше быть удачливым, чем умным!» Как мы уже разобрались, синдром «я так и знал» заставляет нас обвинять в провале принявшего плохое решение руководителя, даже если на момент принятия решения его последствия было невозможно предсказать. И точно так же – из-за ошибки атрибуции – все заслуги мы приписываем личным качествам принимавшего решение, даже если громкий успех на самом деле – чистая случайность. Да, анализ результатов – очень простой способ оценки эффективности во многих случаях, однако за эту простоту приходится платить высокую цену. Поступая так, мы совершаем ту же ошибку, что и русский бизнесмен, который предлагал купить осьминога Пауля за 300 000 евро, чтобы использовать его в качестве штатного предсказателя.

Из всего этого следует множество практических выводов и вопросов. Как же нам вообще оценивать качество решений, если не ориентироваться на их результат? И как мы можем с уверенностью утверждать, что взаимодействие и регламент увеличивают эффективность работы?

В конце концов, существует масса примеров обратного. Можно вспомнить множество авторитарных лидеров, которые плевать хотели на мнение коллег и подчиненных. Или упертых приверженцев решений на основе инстинктов и интуиции, которых начинает корежить от слов «процедура», «пошаговая инструкция» или «регламент». И при этом зачастую они весьма успешны. Вспомните Стива Джобса: неизвестно, так ли это было на самом деле, но в целом мы представляем его харизматичным лидером, который не особенно полагался на взаимодействие с кем-либо и не заботился о стандартизации процессов. Однако никому не придет в голову оспаривать его успех. А вот как Масаёси Сон, основатель и генеральный директор компании SoftBank описывает свое решение вложить двадцать миллионов долларов в компанию Alibaba в 1999 году: «У него [Джека Ма, основателя Alibaba ] не было ничего похожего на бизнес-план… зато был горящий взгляд. Прямой, горящий взгляд. Я сразу все понял». Это уж точно не пример решения, основанного на взаимодействии и обсуждении, про регламент и говорить нечего. И тем не менее это оказалось не просто удачным, а феноменальным инвестиционным решением: через двадцать лет стоимость доли SoftBank в Alibaba составила сто тридцать миллиардов долларов.

Обратной стороной медали является то, что ошибаются такие лидеры тоже довольно часто. Провалы Стива Джобса стали легендарными наравне с его успехом. А Масаёси Сон на тех же основаниях – инстинкт и интуиция – принимал решения, не принесшие никакой выгоды. Например, вложил триста миллионов долларов в компанию Wag , аналог Uber для выгула собак. Еще более масштабные последствия имело решение инвестировать десять миллиардов долларов в материнскую компанию WeWork , у Адама Неймана, сооснователя которой, был, по мнению Сона, точно такой же горящий взгляд, как у Джека Ма. Нейману, однако, пришлось уйти с поста директора и продать свою долю в компании, после того как из-за его эксцентричного поведения и сомнительных практик финансовой отчетности компании пришлось отложить выход на биржу. SoftBank инвестировал еще восемь миллиардов долларов, чтобы спасти WeWork от неминуемого банкротства.