Владимир Герасичев - Контекст жизни. Как научиться управлять привычками, которые управляют нами

Почему это плохо? Не только потому, что неприятно тому, кого объективируют. Функциональное общение обедняет отношения и делает совместную работу менее эффективной. Переговоры заканчиваются к большей выгоде обеих сторон, если они относятся друг к другу как к людям, а не функциям. Адвокат лучше защищает подсудимого, сотрудники с большим интересом работают на компанию, и даже больной может получить больше от врача, с которым сформированы хотя бы минимальные человеческие отношения.

Вот пятое правило управления привычкой оценивать и обобщать:

5

Удерживайтесь от переоценки и обесценивания окружающих. Даже если у вас деловые отношения, они не могут быть чисто функциональными. Люди – не вещи.

Нашумевший в прессе случай: пожилой человек, бывший узник концлагеря, был арестован в одном из продуктовых магазинов крупной розничной сети. Девяностолетний мужчина при попытке снять пачку соли с верхней полки задел стоящий рядом промостеллаж с пивом. Разбилось около четырех десятков бутылок. Продавцы потребовали оплатить разбитые бутылки, старик заявил, что у него нет денег. Была вызвана полиция. Спустя полчаса мужчина умер от инфаркта в отделении. На запрос инициативной группы PR-директор сети дала ответ: «Наш генеральный директор не входит в такие подробности». Моральные ценности руководства компании немедленно стали достоянием общественности и не прибавили сети репутационного капитала. А ведь PR-директор всего лишь озвучила негласную точку зрения: руководитель не должен заниматься частностями – он осуществляет общее руководство. В самом деле, не ходить же ему по магазинам и не проверять лично, устойчивы ли стеллажи с хрупким товаром, и не инструктировать же ему продавцов насчет уважения к возрастным покупателям? Конечно, нет. Но все же привычка пренебрегать конкретикой приводит к большим неприятностям.

На одном из предприятий металлообработки с крепкими традициями сменился директор и сразу же начался отток кадров – не только среднего звена, но и рабочих. И это несмотря на то, что новый директор взял курс на улучшение условий работы. Руководство пожелало узнать, в чем дело, и наняло консультативную группу. Выводы были неожиданными. Оказалось, старый директор часто ходил в цеха и говорил с людьми, знал многих рабочих по имени-отчеству, подмечал мелкие недочеты в организации условий труда. Новый же директор руководил главным образом из своего кабинета. Между тем принятые им решения на деле откладывались, а в тех цехах, которые все же были отремонтированы, свежая плитка сразу же начала отваливаться. Директор об этом просто не знал, потому что считал, что это «не царское дело».

Мы не хотим сказать, что руководителю нужно ежедневно размениваться на мелочи. Конечно, он обязан осуществлять стратегическое руководство. Но курс на обобщения не должен мешать видеть конкретику, характерные детали, а также – повторим – иметь дело с людьми, а не только с функционалом.

На семинаре для учителей разбиралась проблема: как работать с подростками, которые демонстрируют трудное поведение – прогуливают, хамят учителю, «заводят» класс. Руководитель семинара попросил учителей более конкретно обрисовать поведение учеников, которое их волнует. В течение 20 минут учителя отвечали для себя на конкретные вопросы: сколько раз ученик нахамил, что конкретно сказал, в какой ситуации и с каким лицом, где в классе он сидит, что делает на других уроках, только ли их предмет прогуливает и т. д. По итогам разбора большинство учителей с удивлением признало, что ситуация и возможные меры прояснились сами собой. Достаточно было перейти от обобщений – «трудный ученик, хамское поведение, нежелание учиться» – к живой конкретике. Сразу становится видно, что одна из учениц хочет завоевать популярность класса, другой – стыдится того, что ему не дается предмет, а третий борется за власть, так как недавно пришел в школу и плохо знает русский.

Правило шестое:

6

Мыслите конкретикой, а не обобщениями. Не думайте, что «низменные» детали – «не царское дело», что не стоит до них опускаться. Больше возможности контролировать ситуацию, если вы в курсе некоторых важных «мелочей».

Все, что было сказано выше о других людях, верно и когда речь идет об отношении к себе самому. Мы слишком часто используем оценки и обобщения, когда думаем о своей жизни и деятельности. Это распространенная когнитивная ловушка, о которой говорит Дэвид Бернс в своей книге «Терапия настроения», где предлагает методику снижения депрессивных симптомов путем исправления когнитивных искажений. Знакомы ли вам привычные мысли, которые посещают людей при крупных или мелких неприятностях: «Ну вот, вечно я…», «Я неудачник» или «Никогда у меня ничего не получалось как следует»? Так работают когнитивные ловушки. На деле не существует людей, у которых бы никогда ничего не получалось. Более того, если посмотреть на реальность, то 100 % людей, у которых эта мысль засела в голове, многое делали вполне успешно. Беда в том, что они:

● сравнивают себя с неким идеалом, до которого никогда не дотягивают;

● сравнивают себя с другими, причем именно по тем параметрам, по которым другие успешнее (а ведь по каждому параметру всегда найдется кто-то успешнее, таким образом, собственные достижения напрочь обесцениваются);

● ставят себе оценки, причем считают, что «все, что ниже пятерки, – позор»;

● неправомерно обобщают («всегда», «никогда», «только»);

● обращают внимание только на негатив (возможно, в жизни все не так уж плохо, но стоит один раз не слишком удачно выступить на конференции или «влететь» на крупный штраф в ГИБДД, и начинается самобичевание «в общем и целом»)

и т. д.

Если продолжать мыслить в этом духе достаточно долго, привычный депрессивный фон настроения обеспечен.

Не лучше ли посмотреть на самого себя и свои достижения чуть более трезво и объективно? Что конкретно у вас не получилось? С кем вы пытаетесь себя сравнить, когда говорите, что вы неудачник? Может, вы прошли больший путь, чем он, так как стартовали с меньшими возможностями? Сколько раз у вас «ничего не вышло» и точно ли совсем ничего? Переходите к деталям и определяйте их более точно. Например: «На прошлой неделе из-за моей ошибки всему отделу пришлось переделывать отчет в течение двух часов». Или: «Из шести поездок пять завершились успешными контрактами». Это поможет вам перестать унывать, вы увидите реальность, не затемненную оценками и обобщениями, и начнете (если нужно) исправлять конкретные ошибки.

Седьмое правило, которое стоит применять, управляя своей привычкой к оценкам и обобщениям: