Алексей Слободянюк - Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Увидев их реакции, вы точно поймете, насколько ваша способность вождя звать за собой людей уже развита. Нормальный результат, когда 30 % откликов будет в вашу поддержку, 30 % – нейтральных и 30 % откажутся следовать за вами.

Если большинство откликов будет позитивно, значит, вы очень хорошо разбираетесь в людях, у вас есть все шансы реализовать лидерскую функцию и вы знаете, как это делать. Если большинство откликнувшихся отвергнут ваш призыв, вам стоит поработать над лидерским поведением.

Любая, даже самая прекрасная идея неизбежно встретит сопротивление. Нас пугает неизвестность. В глубине души мы не хотим никаких изменений, когда наша жизнь более-менее удовлетворительна. Люди остаются очень противоречивыми натурами. Большинство говорит: «Пускай все меняется, но при этом остается, какое есть!» Мы бы предпочли, чтобы все поменялось само собой. Если жизнь становится лучше без наших усилий, то, конечно, мы примем такие изменения.

Вождю надо научиться менять чужое мнение, превращать противников в адептов и последователей.Еще раз обратимся к опросникам Hogan, одна из частей которых – мотивы и ценности. Если вы знаете, какие мотивы близки человеку и можете на них опираться, то с высокой вероятностью, он за вами пойдет.

Нужно научиться менять чужое мнение и превращать противников в адептов и последователей.

Еще одна задача Вождя – подбадривать людей в процессе.Даже когда вам удалось мотивировать людей на изменения, они снялись со стоянки и пошли в новое место, роптания и жалобы все равно будут. В процессе перехода люди нуждаются в поддержке, их надо подбадривать. Многие быстро разочаровываются: не все рассчитывали, что переход окажется таким длинным и небезопасным. Надо сказать: «Осталось еще немного! Скоро стоянка. Давай! Ты можешь! Я в тебя верю! Скоро будет горячий ужин и чай с медом! Еще чуть-чуть! Напряги последние силы!»

Такова лидерская функция. Мы поступаем так в отношении наших детей, в отношении людей, которые нам близки и которых надо поддержать в непростой ситуации.

Без поддержки возможны саботаж или даже бунты. Во многих книгах описано, во многих фильмах показано, как зарождаются бунты на кораблях. Я могу себе представить, насколько непросто было первооткрывателям, которые отправлялись в неизвестные дали, пообещав команде золотые горы, а вместо этого людей ожидали длинные переходы, плохое питание, цинга и другие болезни, шторма и пираты.

Извечный вопрос, который задают себе HR-менеджеры, директора по персоналу, Руководители: можно ли стать лидером или нужно им родиться? Можно ли воспитать в себе это качество?

Надо ли обязательно быть императором или его можно сыграть? Вы знаете, отчасти – да, отчасти – нет. Если есть способности к лидерской деятельности, врожденные таланты, то, конечно, такой человек рано или поздно о себе заявит, талант прорвется наружу. Но это не означает, что другие не могут вести людей за собой и управлять ими. Достаточно грамотно реализовать эту роль в своем поведении, подобно актерам в ролях тех же самых вождей и лидеров. По книгам или видеозаписям они изучают характер исторических личностей и реконструируют их манеру держаться и образ действий. Ты смотришь на экран и думаешь: «Ну точно Сталин!» – или – «Ну точно Жуков!».

Если у актеров получается воссоздавать модели поведения персонажей, то почему бы и нам это не сделать? Для того чтобы быть Вождем в своем отделе, не обязательно стать фигурой масштаба Сталина. Лидеры могут выглядеть совершенно по-разному. Как показывает моя практика коуча, чтобы вести за собой, не обязательно стоять на баррикадах или толкать зажигательную речь с броневика.

…Одна компания обратилась ко мне с просьбой провести тестирование по Hogan и коучинг-сессии для руководителя, это была женщина, Наталья Константинова. Всего в ее коллективе работало 300 человек, в непосредственном подчинении – 7 руководителей младшего звена.

Когда мы провели ее оценку по Hogan, вдруг выяснилось, что потенциалов, нужных лидеру в традиционном понимании, у нее нет. Как же тогда ей удавалось управлять несколькими сотнями людей?

Модель лидерства Натальи Констатиновой была особенной. Ее сильными сторонами были общительность и межличностная восприимчивость, или эмпатия. Используя их, она сформировала вокруг себя среду, в которую попали одаренные люди. Каждый из ее подчиненных был очень талантлив, а многие в чем-то превосходили Наталью Константинову. То есть она использовала общий ресурс сотрудников, чтобы «на его плечах» самой двигаться к цели. Сотрудники несли Наталью, словно на троне.

Поэтому на вопрос: нужно ли обязательно рождаться лидером, чтобы руководить людьми и вести их в светлое будущее? – ответ будет такой: нет, не обязательно. Важно понять, какой стиль присущ вам, и выбрать правильную модель поведения, то есть продемонстрировать в общении с другими людьми те признаки, по которым мы опознаем Вождя или Лидера.

Однажды к нам на открытую игру попал директор одного из заводов – успешный руководитель, очень интеллигентный человек. Когда мы спросили, кто хочет стать Царем, он вызвался сам и сразу вызвал доверие аудитории тем, что был действующим директором успешного завода. Люди поверили, что и Царем он будет хорошим, потому избрали его быстро. Но уже на втором году в этом царстве подданные отказались платить налоги и полностью саботировали указы Царя. Государство конечно же погибло, нужный объем ресурсов в казну Царь собрать не смог. Он потом очень удивлялся и поначалу даже утверждал, что игра неправильная и в жизни все по-другому. В реальности же у него получается добиваться успеха! И если в игре полный проигрыш, то это просто результат недостоверен.

Но когда после игры мы разобрали ситуацию, выяснилось, что на самом деле он привык работать, как Папа, как Менеджер, у которого налажены все процессы. Его задача – следить за тем, чтобы ничего не поломалось и чтобы люди на местах продолжали достигать нужных показателей. И это у него великолепно получается. А вот роль Вождя в своей деятельности он не реализует. Для этого в компании есть другие люди.

Но в игре эту роль нужно обязательно демонстрировать. Когда он объявил размер налогов, его подданные оказались в стрессовой ситуации. Никто не ожидал, что налоги будут такими зверскими, а он ничего не объяснил, не мотивировал их необходимость, ведь у себя на заводе, где все налажено, у него не было необходимости преодолевать сопротивление и искать единомышленников. Но когда Вождь себя ведет не так, как ожидают люди, его действия встречают протесты и вызывают саботаж.