Алексей Слободянюк - Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Руководителю всегда нужно понимать, в какой ситуации он находится. И если ему нужно быть Вождем, то он должен уметь встать на броневик, произнести горячую речь и объяснить людям, почему они должны пережить трудности – заплатить налоги ради светлого будущего – победы в игре.

Поскольку именно Вождь отвечает за достижения и новый уровень отношения к делу, ему крайне важно владеть речевым интеллектом. Он должен уметь насыщать речевую коммуникацию сложными смыслами, объясняя простыми словами, зачем мы делаем то или иное. Вождь бывает немногословным, но ни в коем случае не молчаливым. Это человек, умеющий доносить важные смыслы простыми словами. Самый важный, базовый навык, который нужен Вождю, – уметь продать изменения. Еще это называется «евангелизм», умение привлечь к новым технологиям, повести за собой в новую реальность. Здесь используется простая речевая технология.

• ЧТО – описание ситуации, что происходит.

• ПРИЧИНА – что привело к этой ситуации, почему привело, каковы причины того, что мы сейчас живем так, а не иначе.

• ПОСЛЕДСТВИЯ – что отрицательное случится, если ничего не менять. Я называю это «техника ада». Какой «ад» приключится, если все оставить как есть и не меняться. Какие ужасные последствия наступят. Это дает толчок к тому, чтобы начать выкарабкиваться из ситуации.

• ПОЛЬЗА – что полезного мы получим, если изменимся. Теперь нужно закинуть мячик в будущее: если изменятся наши подходы, процессы или поведение, какая от этого польза?

• МОТИВЫ – почему каждому из нас выгодно меняться. Это тот «движок», который надо завести, тот самый моторчик в людях. Что получит каждый из нас, если изменит подходы, поведение? Тут нужна конкретика.

• ВАРИАНТЫ – чтобы снять лишнее сопротивление и неприятные вопросы, надо познакомить людей с вариантами изменений, которые рассматривались, с плюсами и минусами каждого, и тем самым обосновать правильность выбранного пути.

• ДОКАЗАТЕЛЬСТВА – обоснование того, что все получится, как задумали. Здесь понадобятся навыки риск-менеджмента: объяснить, какие риски мы просчитали, какие на нашем пути могут встретиться барьеры, преграды и как мы будем их преодолевать.

Обязательно нужна конкретика. Общие рассуждения не работают, так же как формальные фразы и лозунги. Работает только конкретика.

И напоследок. Чуть выше я рекомендовал проверить свое умение привлечь людей к изменениям, написав пост в социальной сети. Попробуйте теперь использовать эту технику и посмотрите на разницу в реакции на текст.

Принципы и смыслы – это арматура, которая связывает между собой все детали конструкции.

Скажу парадоксальную вещь: у нас нет шансов в режиме реального времени узнать, чем занимаются наши близкие. Что они конкретно в данный момент делают. Мы можем предположить, что супруга уехала на работу, она сейчас находится в дороге и, вероятно, слушает радио. Или ей кто-то позвонил и огорчил ее чем-то. Мы узнаем об этом не сразу, а только много позже, вечером, если она поделится или пожалуется. Ребенок пошел в садик, и мы предполагаем, что сейчас в саду он завтракает. А на самом деле его кто-то ударил ложкой по голове. Какие психологические травмы переживают наши дети, мы можем не узнать никогда в жизни. Как и о проделках, которые они совершают.

С подчиненными та же история. Даже если мы всем отделом сидим в одной комнате, и я, руководитель, вижу, что мои сотрудники уткнулись в ноутбуки либо в мониторы и вроде бы работают. Но я не могу в каждую секунду времени контролировать, что делает мой работник и насколько он эффективен. Даже если поставлю систему видеонаблюдения за каждым из них. У меня просто физически нет времени, возможности, да и необходимости в этом нет.

А теперь представьте себе большую разветвленную компанию федерального уровня, с филиалами по всей России или даже за границей. Им-то как сделать так, чтобы каждый сотрудник работал максимально эффективно? Чтобы в этой огромной лодке, где гребут не четыре человека, а 5, 10, 25 тысяч работников, они все максимально отдавались делу без тотального контроля?

Такой арматурой являются миссия, видение и ценности. Это смыслы верхнего уровня, которыми и должен заниматься топ-менеджмент. Они нужны, чтобы я, руководитель, был уверен, что в каждом филиале нашей компании, в каждой ее точке, с клиентом общаются так, как нужно. Что сотрудник, который в данной точке занимает конкретную должность, отдается работе по максимуму. Что компания оказывает одинаково качественный сервис во всех локациях и независимо от того, в каком регионе мы находимся, у нас есть узнаваемый бренд, который ассоциируется с позитивными событиями.

Но если у вас не транснациональный холдинг, а совсем небольшая компания, получается, вам это не нужно?

Нет, нужно! Когда в коллективе больше 15 человек, появляется смысл говорить про миссию, видение и ценности. У маленького домика есть все несущие конструкции, как и у огромного небоскреба.

В моей команде не более 25 человек, мы не сидим в одном офисе, я привлекаю их на проекты. Но и у меня есть те ценности, что объединяют всех этих людей даже на расстоянии, когда они мне напрямую не подчиняются.

Возьмем компанию, которая торгует строительной техникой. Парень приезжает в деревню, на агропредприятие, и продает машину для сельскохозяйственных работ. Как отвлеченные понятия «миссия, видение, ценности» «приземляются» на конкретную работу? Это очень важный вопрос. Согласования стратегических вещей с практической работой – ответственность руководителя среднего звена.

Пару лет назад одна компания, которая занимается логистикой, пригласила меня на переговоры об обучении руководителей. Они поставили задачу, которая показалась мне эфемерной. Есть руководители, у них хорошее образование, они давно работают в компании и вроде дают результат, но необходимо в разы повысить их эффективность. Компания большая, разветвленная, давно на рынке, их все знают, но рост замедлился, бизнес находится в стагнации. Нужно меняться. Люди могут работать интенсивнее, но чего-то не хватает. Вот руководство и задумалось об обучении руководителей. Они обратились ко мне:

– Давайте мы их обучим!

– А чему обучать? Какие конкретно навыки нужны? Уверены ли вы, что проблема на самом деле в этом? – спросил я. – У вас есть понимание вашей миссии, ценностей?

– Да, как раз недавно мы провели большую стратегическую сессию, три дня топ-менеджмент вырабатывал миссию, видение, ценности…

– Позвольте взглянуть?

Мне по секрету показали документ. И то, что я увидел, в очередной раз натолкнуло меня на мысль, что большинство компаний в России не понимает, зачем они формулируют миссию, видение, ценности. Они хотели как лучше, но им не удалось во всем этом разобраться системно.