Ольга Кныш - Мотивация к работе. Теория Херцберга

Вывод: сложные задачи, которые ставятся перед сотрудником, должны быть реалистичными, то есть должны соответствовать его возможностям, знаниям и навыкам.

Непридуманные истории.

У руководителя отдела обучения появилась идея снять учебный фильм на материале компании. Он поручил это своему заместителю. Идея была встречена с восторгом, несмотря на то, что заместитель в тот момент не имел ни малейшего представления о том, как снимаются фильмы. Нашли режиссера, актеров, написали сценарий. Спустя много лет этот проект остался в памяти как один из самых ярких, когда задача вдохновляла, а творческий процесс доставлял удовольствие. Через некоторое время руководитель отдела решил поручить заместителю контролировать работу преподавателей английского языка. Реакция была совершенно другой: «Что поделаешь, надо, значит надо». Почему? Казалось бы, это тоже новая, сложная задача, связанная с расширением функций. Но в этом случае заместитель не видел перспектив профессионального или карьерного роста, задача не была ему интересна. Кроме того, он не имел полномочий что-то менять, управлять процессом обучения. Согласитесь, постоянно выслушивать жалобы на качество преподавания, не имея возможности повлиять на ситуацию, скорее де мотивирует, чем вдохновляет.

Вывод: обогащение содержания работы станет сильным мотиватором, если новые задачи и функции связаны для сотрудника с профессиональным развитием и карьерным ростом, обеспечены необходимыми ресурсами, а достижения и успехи отмечаются и поощряются начальством. При этом точки зрения руководителя и подчиненного на то, что является интересным и способствующим росту, могут не совпадать.

Непридуманные истории

Вечернее отделение факультета финансового менеджмента. Диалог студенток после окончания практического семинара «Основы бухучета», на котором отрабатывались навыки оформления первичной бухгалтерской документации:

– Уф, слава богу, закончили. Представляешь, есть несчастные люди, которые с утра до вечера оформляют платежки!

Вторая студентка, с недоумением и обидой.

– Почему несчастные? Я каждый день на работе оформляю платежки и мне это очень нравиться.

Этот подслушанный диалог заставляет задуматься о том, насколько разные бывают люди. В том числе и в эмоциональном восприятии содержания работы. Тем не менее, мы часто судим о том, что хорошо и что плохо, что нравиться в работе и что не нравиться, за других, исходя из собственных представлений. Это одна из самых распространенных ошибок руководителя.

Вывод: меняя содержание работы, следует учитывать индивидуальные особенности сотрудника – далеко не всем нравиться обогащение работы, связанное с изменяющимися обязанностями, новыми сложными задачами. Многие люди комфортно чувствуют себя, когда выполняют постоянные, повторяющиеся функции, именно это их мотивирует.

Непридуманные истории

Компания приняла решение о создании внутреннего корпоративного сайта. Помимо разработки технической части в задачу входило наполнение разделов сайта контентом. Многие сотрудники и менеджеры, искренне увлеченные идеей, добровольно вызвались участвовать в проекте. Во время одного из совещаний на вопрос руководителя: что можно предпринять для успеха проекта? один из участников предложил придумать формы поощрения, награждения авторов лучших статей, лучших разделов сайта. При этом речь не шла о материальном вознаграждении. Ответ руководителя проекта: «Не вижу в этом никакой необходимости. Это и так ваша работа», – вызвал крайне негативную реакцию всех присутствующих. В результате большая часть тех, кто готов был помочь в подготовке статей, отказались участвовать в проекте под теми или иными благовидным предлогом. Если мы воспринимаем дополнительные усилия сотрудников как обязанность, никак не отмечая и не поощряя их, то не удивляйтесь тому, что энтузиазм рано или поздно (а скорее всего, рано) иссякнет.

Вывод: успешное решение новых, сложных задач, выполнение сотрудником дополнительных функции может само по себе мотивировать работника, особенно когда задачи совпадают с его личными интересами в развитии. Однако, поощряя и отмечая (необязательно материально) его успехи и достижения, мы можем существенно усилить мотивационный эффект, и наоборот.

Разумеется, возможности обогащения труда ограничены особенностями его содержания. Действительно, сложно разнообразить функции служащих ресепшн, рабочих, занятых в конвейерном производстве, и т.д. Однако возможности поощрять достижения практически неограниченны, по крайней мере, если речь идет о нематериальных формах вознаграждения. Большие резервы повышения мотивации скрыты в возможностях профессионального и карьерного роста. Подчеркиваю, возможностях. Так как не каждый сумеет или захочет воспользоваться ими, но это уже другая история.

Не вызывает сомнений тот факт, что ослабление контроля, расширение полномочий и уровня личной ответственности, предоставление большей самостоятельности благоприятно воздействует на уровень мотивации сотрудников. Можно ли с уверенностью утверждать, что поставленные задачи будут при этом выполнены? Нет, нельзя. Херцберг также отмечает, что на первом этапе, при ослаблении контроля и предоставлении большей самостоятельности, наблюдается снижения уровня производительности, что, впрочем, с лихвой компенсируется существенным ростом производительности в долгосрочной перспективе.

Легко понять опасения руководителя, который в реальной жизни, «здесь и сейчас» отвечает за результаты работы. Как быть? Ответить на этот вопрос нам поможет теория ситуационного лидерства. В том случае, когда уровень профессиональной подготовки и уровень мотивации сотрудников является высоким: «умею и хочу работать», то свобода от излишнего контроля, делегирование полномочий не только оправданы, но и абсолютно необходимы для дальнейшего роста мотивации и производительности.

Рассмотрим противоположную ситуацию: уровень профессиональной подготовки и уровень мотивации сотрудника являются низкими: «не умею и не хочу». В этом случае не стоит рассчитывать на то, что самостоятельность, ответственность и полномочия изменят отношение к работе. Ведь низкий уровень мотивации может быть связан также и с другими факторами: недовольство заработной платой, политикой компании и т.п. Неумение и нежелание работать при отсутствии жесткого контроля гарантируют провал.

Таким образом, в процессе обогащения содержание работы необходимо учитывать организационную готовность и конкретную ситуацию.

Один из наиболее важных выводов Херцберга, на который хотелось бы обратить ваше внимание, состоит в том, что задачи мотивации тесно связаны с процессом подбора персонала. Руководителям необходимо научиться «находить точное соответствие рабочих способностей индивида с той работой, которую он должен выполнять. Это потребует постоянного анализа реальных способностей, необходимых для выполнения каждой из работ, и настолько же детального анализа потенциальных возможностей кандидатов на эти рабочие места».