Альберт Сафин - Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно

И только в центре, где пересеклись все три круга, и есть искомый результат.

Как по-вашему, это логично? Убедительно? Вы проникнетесь доверием к человеку, который так наглядно рассказывает вам о съёмке вашего будущего ролика?

А дальше Иван ещё детализирует каждую составляющую:

– На первом этапе – смысл ролика – я всегда изучаю сайт компании заказчика и другие рекламные материалы (например, печатную продукцию). Я обязательно прошу руководителя заполнить подробную анкету о потребностях, а после этого провожу с ним и его пиар-менеджером интервью. И наконец, составляю видеоряд, план работ, и ещё раз согласую всё с клиентом.

И всё это он помечает в схеме:

изучение анкета интервью план

Так же по двум остальным составляющим.

И вот перед вашими глазами чёткая картина того, каким должен быть ролик и как этого добиться. Чёткая, полная, красноречивая сама по себе.

Заметьте, Иван даже ещё не приступил к обсуждению вашего заказа, а вы уже видите всё, что будет происходить, и к какому результату это приведёт. «Классный профессионал!» – думаете вы, и подписываете с ним договор.

Это заслуга правильного использования кругов Эйлера!

А теперь переместитесь на позицию продавца услуг и подумайте, как вам применить круги в вашей сфере деятельности.

Модель эта универсальна, её можно разработать для любого товара и любой услуги. Можно демонстрировать на презентациях для любой аудитории. Или нарисовать на листочке для неожиданного собеседника. Вооружить этой схемой ваших менеджеров по продажам.

Запомните главные принципы работы с кругами Эйлера:

• Вы обучаете вашего потенциального заказчика использованию вашей услуги. Лучшая продажа – это обучение специфике вашей работы. Если вы, например, владелец магазина велосипедов, объясните, по каким трём параметрам нужно подбирать правильный велосипед для каждого конкретного покупателя.

• Вы увеличиваете количество важной информации в голове клиента. Расскажите ему о фирмах-производителях велосипедов и об их специализациях.

• Вы даёте клиенту пользу независимо от того, решит ли он сотрудничать с вами или нет. Если есть, скажем, тонкий нюанс в конструкции педалей, который может повлиять на ходовые качества велосипеда, поделитесь этим знанием.

• Вы должны быть действительно профессионалом. Манёвр прекрасно работает, если вы на самом деле разбираетесь в том, о чём говорите.

Таким образом, вы не уговариваете клиента выбрать вас. Вы создаёте условия, при которых клиент сам убеждает себя, что вы – наилучший исполнитель из всех возможных.

Ещё раз повторюсь: деньги в вашей кассе – это не цель. Это следствие вашего стремления быть полезным для ваших клиентов, решая их задачи.

Итак, если вы поняли, в чём сила кругов Эйлера, садитесь и начинайте продумывать эту схему для себя, наполняя ее содержанием. Не торопитесь, нарисуйте несколько вариантов. Какой из них позволяет вам наиболее полно показать себя как эксперта? Дорабатывайте его и начинайте применять.

Эйлер вам в помощь, и пусть все конкуренты померкнут в сравнении с вами!

Из урока вы узнаете:

– Как научить сотрудников смотреть в будущее, а не искать краткосрочную выгоду.

– Как убедить сотрудников, что нововведения выгодны и компании, и каждому из них.

Как относится ваш коллектив к вашим новым идеям и предложениям? Поддерживают ли вас сотрудники? Отмалчиваются? Активно сопротивляются?

– Опять что-то придумали? Да сколько можно, Иван Палыч, не надо нам этих новшеств, зачем вы нас заставляете, ну дайте спокойно работать, в конце концов!..

Такая реакция – повод задуматься о вашем авторитете. Но сейчас не об этом.

Новшества нужно вводить, без обновления нет развития. И если у вас есть единомышленники – прекрасно. Если же нет, значит, вам приходится каждый раз преодолевать сопротивление или пассивность работников; настаивать, разъяснять, заставлять, проверять, напоминать… Утомительно, не правда ли? Не удивлюсь, если периодически вы, устав от борьбы, машете рукой и перестаёте внедрять то, что вам казалось необходимым…

Я вас прекрасно понимаю. Но всё же – вы поступаете неправильно.

Если вы решили ввести что-то новое в работу, наверняка это действительно нужно, и у вас есть определённые причины для этого. Почему же вы сдаётесь? Давайте лучше разберёмся, как добиться принятия и выполнения ваших идей всем коллективом.

Для этого я сначала объясню вам два термина, имеющих непосредственное отношение к теме этой главы: «предутилизация» и «утилизация».

Думаю, вы догадываетесь: с переработкой мусора эти слова в данном контексте не связаны. Это термины из области психологического взаимодействия с собеседниками.

Что же они значат?

Предутилизация– опережение возражений слушателей/собеседников. Если вы предполагаете, что ваша идея покажется им слишком сложной, трудозатратной, и вообще они не захотят ничего нового, используйте приём предутилизации.

То есть начните ваше выступление перед коллективом словами:

– То, о чём я сейчас скажу, может показаться вам сложным. Возможно, вы подумаете даже, что всё это ни к чему и не стоит ваших усилий. Но я всё же поделюсь с вами моей идеей, и потом мы её обсудим.

Вот увидите, такое опережение позволит вам значительно снизить сопротивление. И даже полностью его снять, если грамотно построить предутилизацию.

Утилизация– соглашение с возражениями и их «обнуление».

Например, вы начали свой рассказ о предстоящем нововведении, и после нескольких фраз один из коллег говорит:

– Нет, я ничего не понял, это очень сложно!

– Да, – отвечаете вы, – согласен, вначале немного сложновато, но дальше я объясню подробнее, и всё станет понятным.

Против этого оппонент возразить не может и слушает дальше.

Оба приёма можно и нужно использовать при лоббировании новой идеи или новой практики.

А теперь хочу рассказать вам о способах лоббирования.

Возьмём для примера введение вами в практику ежедневных отчётов каждого сотрудника о проделанной за день работе. Побудить коллег к этому будет нелегко, если раньше вы этого никогда не требовали!

Сразу поясню: объявлять и объяснять нововведения нужно на общем собрании.

Итак, можно использовать следующие способы:

Открытые вопросы с допущениями

Вы задаете сотрудникам серию открытых вопросов таким образом, чтобы они, отвечая последовательно на ваши вопросы, сами пришли к необходимости ежедневных отчётов. Конечно, эту серию вопросов вы должны заранее подготовить, выстроив их логику, чтобы они привели к нужному вам результату: