Бас Водде - Масштабированный скрам. Как организовать гибкую разработку в крупной компании

Применение этих инструментов мышления позволяет увидеть, когда и где существующая организационная структура препятствует потоку создания ценности и требует реорганизации. Следовательно, второй краеугольный камень успешного масштабирования скрама, который рассматривается в этой книге, – инструменты организации , включая фича-команды, области требований, а также многие другие изменения в структуре, процессах, задачах, управлении людьми и системе вознаграждения.

Наряду с инструментами мышления и организации для успешной работы большой, распределенной и офшорной продуктовой группы требуются инструменты действия – конкретные практики разработки. Эффективное использование этих инструментов (которые подробно описаны в нашей книге «Практики масштабирования бережливой и гибкой разработки») отчасти зависит от организационной трансформации. Многие практики могут применяться и без более глубоких структурных изменений, но их эффективность в этом случае будет ограничена.

Таким образом, внедрение инструментария, описанного в этой книге, можно рассматривать как предварительное условие применения инструментов действия (практик), представленных в книге «Практики масштабирования бережливой и гибкой разработки». Но на деле практики всегда внедряются первыми – потому что людям проще начинать именно с них. Тем не менее в какой-то момент вам все равно придется вернуться назад и воспользоваться организационными и мыслительными инструментами.

Мы рекомендуем коучам и другим агентам изменений, участвующим во внедрении скрама или бережливой разработки на больших масштабах, начать с внедрения в команде инструментов действия и параллельно самим как следует изучить инструменты мышления и организации. В какой-то момент ситуация созреет и люди будут готовы перейти от обсуждения «Как мы будем осуществлять полномасштабную непрерывную интеграцию?» к вопросам: «Не мешают ли существующие правила управления персоналом созданию эффективных команд?» и «Каков в данном случае поток создания ценности и как ему может препятствовать существующая организационная структура?».

Скрам делает упор на эмпирический контроль процесса; в процессах разработки слишком высок уровень сложности и вариабельности, чтобы использовать шаблонные подходы. Поэтому инструменты в обеих наших книгах представлены в виде советов, начинающихся со слов: «Попробуйте…» или «Избегайте…». Это всего лишь эксперименты, и некоторые из них, вероятно, не сработают в ваших конкретных обстоятельствах. Подход в скраме, как и в бережливом мышлении кайдзен, состоит в том, чтобы сначала изучить и понять существующую ситуацию ( инспектировать ), а затем с помощью экспериментов найти способы, как ее улучшить ( адаптировать ). Нацеленность на непрерывное экспериментирование – один из столпов бережливого подхода. На самом деле самый неудачный эксперимент – тот, который не был проведен. В Toyota Тайити Оно, ключевой создатель концепции бережливого подхода, шел непосредственно на место и инспектировал все документы с описанием стандартов. Если те были в буквальном или переносном смысле покрыты пылью, давно не менялись, он заставлял людей пересмотреть их. Непрерывная эволюция «стандартов» была его требованием.

В скраме этот цикл инспекции и адаптации (на основе экспериментов) повторяется в каждой двух- или четырехнедельной итерации на протяжении всего времени, пока существует продукт. А в бережливом подходе этот цикл постоянного экспериментирования и улучшения применяется как к отдельным продуктам, так и ко всей организации в целом.

Для нас есть еще большое поле для исследования и изучения в этой теме. В основе этой книги лежат наши сегодняшние (довольно ограниченные) опыт и понимание, которые мы рассчитываем углубить в ближайшие годы. Например, прожив несколько лет в Китае и Индии, мы только-только затронули верхушку в такой важной области, как мультикультурность в офшорных и распределенных группах разработки. Тем не менее мы надеемся на то, что наши советы окажутся для вас полезными, и будем благодарны, если вы поделитесь с нами своими историями и идеями.

Масштабное внедрение скрама способно повлиять практически на все аспекты организации и деятельности продуктоориентированной компании. Но, чтобы эта книга не получилась слишком пространной, а также из-за нашего ограниченного опыта в некоторых областях, мы лишь поверхностно затронули или же вовсе не стали рассматривать некоторые темы, которые, безусловно, заслуживают более пристального внимания, а именно:

● бюджетирование и финансы;

● продажи;

● маркетинг;

● разработка аппаратного обеспечения;

● разработка не-ИТ-продуктов;

● развертывание/поставка;

● сервисная поддержка.

В сущности, все написанное в этой книге применимо к разработке любых продуктов в целом. Скрам и бережливая разработка не ограничиваются только программным обеспечением [NT86]. Акцент на преимущественно программных системах (как правило, встраиваемых) объясняется только нашей сферой специализации, а также неуклонно растущей распространенностью ПО в повседневной жизни, включая стиральные машины и даже обувь.

В частности, в этой книге мы рассматриваем некоторые принятые в традиционных организациях предположения и правила, которые препятствуют потоку создания ценности и эффективности команд . В некоторых компаниях такой анализ может стать очень серьезным вызовом. Мы не хотим вас пугать, но организационная перестройка, призванная обеспечить поддержку бережливой и гибкой разработки, невозможна без отказа от многих традиционных моделей и радикального увеличения прозрачности. Организационные изменения также могут привести к ненужности старых ролей и перемещению с них талантливых людей. Как и в Toyota, мы поощряем поиск новых сфер приложения сил для компетентных людей, во-первых, потому что они этого заслуживают, а во-вторых, потому что в противном случае это будет тормозить перемены.

Это большая книга. Мы сожалеем, что, несмотря на все наши старания, не смогли сделать обсуждение масштабированного скрама… чуть менее масштабным.

Итак, поговорим об инструментах мышления.

«Что бы мы ни делали, количество дефектов в нашем бэклоге остается примерно тем же», – пожаловался нам один менеджер. Речь шла о продукте, насчитывающем 15 млн строк исходного кода C и C++, над которым работала группа из нескольких сотен разработчиков, внедрявшая принципы бережливой разработки. В чем же дело? Ответить на этот вопрос может только системное мышление. В небольших группах все действующие силы легко увидеть и понять без каких-либо формальностей, но при разработке крупного продукта – и в любых больших системах вообще – может быть действительно трудно. Джерри Вайнберг в этой ситуации выделяет два решающих фактора: