Бас Водде - Масштабированный скрам. Как организовать гибкую разработку в крупной компании

3. Прежде чем улучшиться, поведение системы ухудшается.

4. Легкий путь обычно ведет назад.

5. Лечение может быть хуже болезни.

6. Тише едешь, дальше будешь.

7. Причины и следствия могут быть разделены во времени и пространстве.

8. Малые изменения могут привести к значительным результатам, но такие области с наивысшей отдачей не всегда очевидны.

9. Можно погнаться за двумя зайцами и поймать обоих – пусть не одновременно.

10. Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников.

11. Не нужно искать виноватых.

Внутренний девиз Toyota: «Правильное мышление, хорошие продукты». Системное мышление – это набор инструментов мышления, которые помогают:

■ Видеть системную динамику:

○ организация, занимающаяся разработкой, – это система, образованная людьми и правилами, с неявными петлями обратной связи и непреднамеренными воздействиями;

○ мы можем научиться видеть эту динамику и, следовательно, улучшать систему с помощью д иаграмм причинно-следственных циклов( causal loop diagrams ), создаваемых на групповых встречах.

■ Видеть ментальные модели:

○ одна из причин неоптимальных решений – ложные предположения и ошибочные выводы;

○ ментальные модели обнаруживаются с помощью диаграмм причинно-следственных циклов и метода «Пяти почему».

■ Выявлять корневые причины:

○ чтобы реально улучшить систему, необходимо научиться выявлять корневые причины проблем и видеть более глубокие связи;

○ выявить корневые причины помогают диаграммы причинно-следственных циклов, метод «Пять почему» и диаграммы Исикавы.

■ Видеть локальную оптимизацию:

○ еще один источник неоптимальных решений – локальная оптимизация, когда принимается решение, «лучшее» с точки зрения отдельного человека или отдела, в противовес глобальной оптимизации,исходящей из цели бережливого подхода системного уровня – создавать ценность быстро, с высоким качеством и высоким моральным духом .

Итак, эта глава построена вокруг следующих областей системного мышления: учимся видеть: (1) системную динамику , (2) ментальные модели , (3) корневые причины и (4) локальную оптимизацию .

Многие из нас, особенно инженеры и финансисты, обучены хорошо справляться со статической сложностью – решением таких задач, как анализ и управление информацией (требованиями, финансовыми данными и пр.), разбивка сложных структур на более простые и т. д., то есть со сложностью статического, информационного или структурного характера.

Почему большие программные системы имеют тенденцию деградировать, несмотря на то что на работу с дефектами тратится все больше и больше времени? Что может случиться, если США вторгнутся в Ирак? Чтобы увидеть динамику, стоящую за этими вопросами, требуется анализ комплексной динамики.

В отличие от обучения статическому анализу, многие из нас не получают формального образования в области анализа динамической сложности [7] Среди исключений – макроэкономика, психология, социология и биология. , особенно динамики рабочей среды. Возможно, причина этого – в распространенном мнении, что здесь достаточно полагаться на здравый смысл. Но Форрестер продемонстрировал, что «здравый смысл» не справляется с комплексными системами, и показал, что обучение людей формальным методам, в частности таким, как использование моделей системной динамики , визуализированных в виде диаграмм потоков [Forrester61], позволяет улучшить их способность к системному мышлению в рабочей среде.

Диаграмма потоков охватывает материальные, финансовые и информационные потоки, метрики (переменные, имеющие количественные значения, такие как финансовые средства или количество дефектов), последствия решений и правил, а также причинно-следственные связи. Популярное упрощение – диаграмма причинно-следственных циклов, которая фокусируется на действующих в системе причинно-следственных отношениях и петлях обратной связи [Sterman00]. Существует несколько вариантов нотаций таких диаграмм; во всех них присутствуют метрики (количественные переменные), причинно-следственные связи и задержки (отложенные эффекты). Вайнберг [Weinberg92] называет это диаграммой влияний .

Чтобы научиться видеть системную динамику, используйте диаграммы причинно-следственных циклов, которые в идеале следует нарисовать на доске совместно с коллегами в ходе ретроспективы спринта. Но прежде чем двигаться дальше, давайте рассмотрим первый закон построения диаграмм :

Основная ценность диаграмм заключается в дискуссии, возникающей в процессе их построения: мы моделируем, чтобы инициировать обсуждение.

Когда группа собирается, чтобы нарисовать на доске диаграмму причинно-следственных связей (рис. 2.1), основная ценность состоит в обсуждениях и общем понимании, которое зарождается в ходе построения модели. Визуализация в виде наглядной диаграммы также важна , чтобы сделать идеи конкретными и однозначными – явно отобразить ментальные модели, которые есть у участников, – потому что слова сами по себе могут быть расплывчатыми и неправильно интерпретируемыми. Тем не менее сама диаграмма вторична по отношению к тому, что люди уносят с собой: новые идеи и более глубокое понимание, пересмотренное в результате обсуждения.

С годами мы овладели очень продвинутыми, сложнейшими приемами анализа и разработки решений в области инженерии, менеджмента и т. д. Поначалу мы были вдохновлены этими инструментами и стремились применять их и обучать им других людей при любом случае, пока в ходе реальной работы не поняли, что:

подавляющее большинство проблем в бизнесе (в том числе в разработке) носят настолько базовый характер [8] «Базовая» не означает простая или неважная. Например, мотивация и качество – это базовые, но далеко не простые и не пустяковые проблемы. , что ключевым решением является обучение и планомерное использование простых и удобных инструментов мышления и действия.

Простота.Книги и курсы по моделированию системной динамики и построению диаграмм причинно-следственных циклов имеют тенденцию чрезмерно все усложнять, предлагая забираться в такие дебри, как концепция архетипов , описанная в «Пятой дисциплине», компьютерное моделирование, нелинейные уравнения и т. д. На практике это только отпугивает людей от использования этого, в сущности, очень простого инструмента: вам нужно всего лишь встать у доски, обсудить со своими коллегами, какие причинно-следственные связи и петли обратной связи действуют в вашей системе, и отобразить их в виде диаграммы на доске.