Бас Водде - Масштабированный скрам. Как организовать гибкую разработку в крупной компании

Петли положительной обратной связи.Петли положительной или отрицательной обратной связи [9] Иногда под «петлями обратной связи» в этой книге подразумевается обратная связь в обычном понимании, а не в смысле системной динамики. и отложенные эффекты – тонкие моменты, которые делают динамику системы еще более сложной и менее понятной. К примеру, как программисты могут повысить свой уровень квалификации? Один из способов – учиться у высококвалифицированных специалистов и видеть много примеров отличного кода. Но компания, в которой работает много (очень дешевых) программистов с низкой квалификацией, производит мало образцов качественного кода, а также не привлекает и не может удержать крутых программистов, которые могли бы играть роль наставников. Те скорее найдут работу в другом месте.

Таким образом, группа разработки входит в самоусиливающуюся нисходящую спираль – последовательность петель положительной обратной связи, где каждая петля усиливает последующую. К счастью, этот нисходящий тренд ограничен бюджетом.

Попробуйте… увидеть в системе петли положительной обратной связи.

По мере того как уходит все больше крутых разработчиков, которые могли бы создавать отличный код и обучать других, у слабых разработчиков становится все меньше возможностей для обучения. Процент слабых разработчиков растет, а качество кода и производительность падают все ниже. Код становится все более грязным, запутанным, с большим количеством повторений, что снижает способность группы быстро реализовывать новую функциональность. Падение скорости реализации новой функциональности вынуждает нанимать еще больше дешевых разработчиков. Короче, в системе создается множество самоусиливающихся петель положительной обратной связи.

Подсказка: чтобы выявить петли положительной обратной связи, найдите циклы с четным количеством причинно-следственных связей с обратным эффектом. В модели выше мы видим пять таких петель.

Приведенный сценарий – это только пример. Диаграмма причинно-следственных циклов позволяет наглядно представить сложную и неявную динамику системы рабочей среды. Лучше всего составлять ее на доске вместе с группой.

Приведенная выше диаграмма отражает не только реальные причинно-следственные связи, но и предположения людей о таких связях – ментальные модели, которые могут быть ошибочными. Необходимо отметить, что на человеческое восприятие причин и следствий влияет временно́й интервал между ними (отложенный эффект) и качество обратной связи в системе.

Цель выявления ментальных моделей в том, чтобы улучшить наш метакогнитивный навык видеть и подвергать сомнению собственные предположения и логические цепочки. Не ошибаемся ли мы в нашей логической схеме? Другая цель в том, чтобы узнать и обсудить (не пытаясь оскорбить чужую точку зрения) ментальные модели наших коллег.

Попробуйте… выявлять ментальные модели и предположения через совместную разработку диаграмм причинно-следственных циклов.

Увидеть ментальные модели – только первый шаг; второй, гораздо более трудный шаг – изменить их. Это искусство не входит в тематику данной книги, хотя успешное внедрение масштабированного скрама требует изменений в привычном образе мышления и выработки совместного понимания в большой группе.

Совет: чтобы выявить ментальные модели (предположения, убеждения, цепочки умозаключений и т. д.), связанные с системной динамикой, в ходе построения модели задавайте наводящие вопросы и записывайте ответы. Например: «Давайте поговорим о предположениях, стоящих за этой моделью. Что именно и почему заставляет нас так считать?»

Ответы записывайте на доске рядом с соответствующими элементами модели, например:

Теперь, когда мы разобрались с тем, что такое «быстрые решения», отложенные эффекты, петли положительной обратной связи и ментальные модели, давайте рассмотрим интересную ситуацию, когда «быстрое решение» ведет сначала к кажущемуся краткосрочному улучшению какой-либо переменной, а затем к отложенному ухудшению той же переменной, – то есть динамику «быстрее – значит медленнее». Такая динамика часто встречается в рабочей среде и ведет к снижению производительности. Поэтому она заслуживает отдельной иллюстрации.

История Microsoft Word и секретного инструментария разработчика – классический пример динамики краткосрочного «улучшения» с последующим долгосрочным ухудшением. Речь идет о первом релизе Microsoft Word для Windows [Spolsky04]. Программа была выпущена на несколько лет позже, чем ожидалось. Почему? Потому что менеджеры старались соблюсти первоначально составленный график и давили на разработчиков, чтобы уложиться в срок.

Эта история показывает, почему склонность принимать желаемое за действительное рассматривается в бережливом подходе как один из факторов потерь. В нашем случае принятие желаемого за действительное выражалось в попытке строго следовать первоначальному графику, в основе чего лежало неправильное предположение (движимое все тем же соблазном принимать желаемое за действительное), будто исходные оценки проекта являются не оценками, а обязательствами, – распространенное заблуждение, которое часто ведет к деградации системы.

Рис. 2.2. иллюстрирует базовую динамику того, что происходит, когда менеджеры давят на людей с целью соблюсти первоначальный график, и почему такое «быстрое решение» проблемы медленного прогресса в краткосрочной перспективе вроде бы ускорило работу команды, но в долгосрочной – замедлило ее еще больше. В этой модели мы частично опустили более глубокую динамику, которая будет рассмотрена дальше и представлена на рис. 2.3.

Итак, в качестве «быстрого решения» менеджеры Microsoft уговаривали, подкупали (обещанием премий) и угрожали разработчикам Word, чтобы те уложились в первоначальный график. В результате разработчики вполне предсказуемо прибегли к своему секретному инструментарию – множеству практик, известных как «грязные хаки», которые ведут к написанию грязного кода (без тестов, без инспекции, с игнорированием известных дефектов, копипастом, плохим дизайном и т. д.), чтобы быстрее выпускать новую функциональность. Как видите, у разработчиков тоже есть «быстрые решения» своих проблем.