Михаил Шейтельман - Не такой как Тиньков

Вернемся к примеру моей подруги-художницы Иры. К моменту нашей встречи она продавала в месяц 5 платочков. На прибыль от этих пяти батиков она могла прожить неделю. Ира формулировала свою цель как «я хочу продавать как можно больше платочков», совершенно не задумываясь о рисках, которые несет с собой успех. 20 проданных платочков обеспечивали бы ее «прожиточный минимум» на месяц. 150 проданных за месяц платочков полностью разрушили бы ее бизнес! Будучи художницей, платочки Ира изготавливала сама, это ручная работа, каждый платочек имеет уникальный рисунок. На изготовление одного платочка у Иры уходило 6 часов. Итого на 150 платочков ей бы понадобилось 900 часов. Но в месяце их всего 720, и с этим ничего невозможно сделать. Казалось бы, путь от 5 платочков в месяц до 150 длинный, и за это время можно будет что-то придумать. Но все же вероятность «большого успеха» не так мала, чтобы не считаться с ее рисками. 5 платочков Ира продавала без рекламы, просто рассказывая о них на форумах и в социальных сетях, но стоило ей запустить небольшую рекламу, как количество заказов резко превысило бы «производственные мощности» Иры. Посчитав все «риски успеха» Ира предусмотрительно набрала учеников, которые смогут помочь ей справиться с потоком заказов, когда наступит «неожиданный успех». За один день этому искусству не обучишь, и потому о рисках успеха оказалось полезным подумать заранее.

Запуская новостной портал в Латвии, мы рассчитывали за первый год выйти на 10.000 посетителей в день. Но уже через месяц первыми сообщили новость, которая попала в топы. Наша посещаемость в этот день превысила 20 тысяч, ну а сервер, естественно, не выдержал, и читатели получили сообщение об ошибке. Это было худшей рекламой нашего портала и для читателей, и для рекламодателей, «успехом», оправиться от которого мы смогли только через несколько месяцев.

Руководство пивного завода, который мы консультировали, пыталось всеми силами нарастить продажи, исходя из того, что при росте загрузки производства себестоимость продукции снизится и каждая следующая проданная бутылка наконец-то начнет приносить прибыль. Но при имеющейся десятипроцентной загрузке производства большая часть его производственного цикла и системы продаж была построена по принципу «пока так». Пока пиво доставлялось в магазины при помощи услуг внешней логистической компании. Пока упаковка ящиков с пивом на поддоны производилось вручную – чтобы не покупать дорогостоящих упаковочных машин, которые будут простаивать большую часть времени. Пока пластиковые бутылки выдувались на соседнем заводе и привозились на завод уже не в виде крошечных капсул, а в виде пустых двухлитровых канистр. Грузовики фактически перевозили воздух. Консультируя инвестора, мы подсчитали, что будет если завод достигнет того, чего он ждет, как «полного успеха» – стопроцентной загрузки производственных мощностей. Расчеты показали, например, что продолжая упаковывать поддоны вручную, привозить пустые пластиковые бутылки и подсчитывать складские запасы «методом визуального обзора» – проще говоря, на пальцах – при полной загрузке заводу понадобится 600 дополнительных работников. Столько взрослых людей просто не проживало ни в малюсеньком селе, где располагался завод, ни в ближайшей округе. А значит людей пришлось бы рано или поздно заменять техникой, что требовало новых инвестиций. Аутсорсинговая логистическая компания не справилась бы с такими объемами доставки, и пришлось бы строить свою – то есть покупать грузовики, нанимать водителей и вообще заходить в новый, доселе незнакомый бизнес. Ко всем этим новым «приключениям» инвестор оказался не готов, и наш расчет сценария «феноменального успеха» стал одним из дополнительных аргументов в пользу выхода из этого предприятия.

Во время парламентских выборов в России одна из небольших партий решила заняться привлечением избирателей, постоянно проживающих за границей. Мне достался Израиль – там насчитывается около 300 тысяч российских граждан. Их то мне и предложили привести в день выборов на избирательный участок. К счастью, в этот раз я просчитал «риск полного успеха». Голосовать на выборах в российский парламент за границей можно только в помещении посольства, где и расположен избирательный участок. Посольство России в Израиле одно – и находится в центре столицы страны. А в посольстве одна дверь, которая и стала «узким местом» этого бизнеса. Если представить себе, что очередь из голосующих российских граждан будет двигаться через эту дверь даже со скоростью 1 километр в час (что уже преувеличение, ведь каждый избиратель должен подтвердить свою личность, получить бюллетень и проголосовать), то за все время работы участка через эту дверь сможет пройти не больше 10 тысяч человек. Еще страшнее представить себе, как в один день со всех концов Израиля к зданию посольства России съезжаются одновременно 300 тысяч человек на автомобилях или даже автобусах. Такое мероприятие полностью парализует жизнь города и желающим придется стоять в пробках до окончания выборов. «Узкое горлышко» этой идеи оказалось изначально непроходимым. Так я потерял заказ, но спас город от транспортного коллапса, а посольство России – от штурма недовольными избирателями.

У любого бизнеса есть «узкое место», то самое, которое «закупоривается», когда вариант «полного успеха» не просчитан или же просчитан недостаточно точно. Если вы лично и есть бизнес, как бывает в случае любой торговли интеллектуальным ресурсом, фрилансом, консалтингом – то чаще всего вы лично и станете тем самым «узким местом», в котором ваш бизнес застрянет в случае успеха. И хорошо, если к моменту, когда вы сами выйдете на «стопроцентную загрузку себя», ваш доход будет вас полностью устраивать. Куда хуже, если вы уже загружены на 100 % процентов, а вам даже не хватает денег на покрытие собственных жизненных потребностей.

Когда после быстрого старта мы заполнили наше креативное агентство заказами под завязку, получаемый доход нас полностью устраивал. Мы использовали дизайнеров-фрилансеров, отдавали на аутсорсинг работу с типографией, но передоверить кому-то основную, ключевую компетенцию – разработку концепции рекламной кампании, мы не могли. Клиенты уже узнавали нас по нашему фирменному стилю и платили именно за него, а переговоры о новых заказах и мозговые штурмы о новых маркетинговых ходах готовы были вести только с нами лично. Мы были узким горлышком собственного бизнеса. К счастью, как я уже указывал, получаемый доход нас полностью устраивал. Но прошел год, у моего партнера родился ребенок, я купил квартиру на ипотеку и машину в кредит, и наши личные расходы снова превысили доходы от бизнеса. А «узкое горлышко» никуда не делось, не позволяя нам расширить бизнес. Пришлось срочно работать над новым «сценарием успеха».