Михаил Шейтельман - Не такой как Тиньков

В примере с редакционной системой можно было совместить производство новой системы с продажами старой. А дальше добавлять новый функционал по мере продажи его клиентам. Установили старую систему – клиент захотел дополнительного функционала – взяли с него за это деньги, на эти деньги дописали новый функционал. И никакой Стив Джобс не смог бы нам нагадить. После того, как он выпустил айфон и первый клиент захотел бы, чтобы его система смогла работать и под iOS – мы могли бы добавить и эту функцию, но уже под конкретный заказ клиента и за его деньги.

Знакомый инвестор вложился в строительство пивного завода в Латвии. Идея, которая его увлекла – возрождение одной из старинных марок местного пива. Когда инвестор позвал меня консультантом по маркетингу пива, мощности завода были загружены на 10 процентов и предприятие приносило огромные убытки. Вложив деньги в маркетинг, мы смогли на несколько десятков процентов увеличить продажи пива – но убытки только выросли. При столь слабо загруженном производстве себестоимость пива получалась просто заоблачная, а сумасшедшая конкуренция на пивном рынке не позволяла поднимать цену продукта. В результате каждая следующая произведенная бутылка приносила только новые убытки. Тогда наша группа произвела для инвестора интересный расчет. Мы запросили цену на производство пива по нашему заказу и нашему рецепту на одном из заводов-конкурентов. Оказалось, что наши конкуренты готовы производить для нас пиво на 30 % дешевле, чем делал это наш собственный завод! То есть с точки зрения инвестора было выгоднее продать приносящий убытки завод на металлолом, производить его старинное пиво на чужом заводе и торговать им уже в прибыль! После долгих раздумий инвестор продал и завод (конечно же, не на металлолом), и бренд.

Системная ошибка была совершена еще на старте, когда вместо попытки наладить продажи пива древнего сорта взялись за строительство завода. Если бы для начала пиво заказывали на одном из уже существующих многочисленных заводов, удалось бы выяснить реалистичные объемы его сбыта, и тогда, при желании, можно было построить и завод. Но – в разы меньшей производственной мощности, которого было бы достаточно для производства этого объема.

Пирамиду Хеопса египтяне строили 20 лет. А окупаться она начала только в последние десятилетия, когда для того, чтобы посмотреть на нее, в Египет стали ежегодно приезжать миллионы туристов. Если у вас нет желания ждать окупаемости 4 с половиной тысячи лет, и нет такого щедрого заказчика, как Хеопс, готового ожидать создания продукта 20 лет, то постарайтесь продавать свою пирамиду на уровне чертежей, а потом брать деньги за каждый следующий установленный в нее блок.

Самую большую неудачу в своей бизнес-биографии я потерпел в области золотодобычи. Работая в Киргизии мы получили лицензию на добычу золота на одном из очень отдаленных месторождений в горах. Месторождение было разведано еще в советские времена, но при тогдашних ценах на золото его разработка представлялась нерентабельной. Однако к моменту описываемых событий цена на золото выросла в десять раз, и это относительно небольшое месторождение обещало его разработчикам сверхприбыли. Причем первые 200–300 килограммов золота можно было добыть при помощи относительно простой механической технологии, а дальнейшая разработка требовала строительства обогатительной фабрики с использованием более сложных методов. Мало понимая в этом бизнесе, я слушал более опытных товарищей, которые предложили начать со строительства горной дороги к месторождению. Дорогу нам обещали построить за один летний сезон, а уже со следующего мы могли приступить к строительству фабрики и началу добычи. Сегодня я знаю, что строительство дороги в горах на высоте нескольких километров, в отдаленном от любой цивилизации районе, при противодействии местного населения, которое опасается за сохранность своих пастбищ – это сплошной, нескончаемый форс-мажор. Наш форс-мажор длился четыре года. За это время сель сносил наведенные через ущелья мосты (чтобы слово «мост» не вводило в заблуждение, поясню, что «мост» в этих условиях – это перекинутый через ущелье железнодорожный контейнер, по крыше которого может проехать грузовик), после неудачного взрыва скальной породы бульдозер (к счастью без бульдозериста) падал в пропасть и новый приходилось ждать полгода, местные кочевники разбивали лагерь прямо на пути работы геологов, в самое неподходящее время выпадал снег, а когда мы наконец решали работать, несмотря на снег и готовили соответствующую технику, он так же вероломно таял. 4 года работы, несколько миллионов вложенных инвесторами долларов, и одни и те же 20 километров дороги, которые мы заново строили каждый год – все это пошло на списание, когда случившаяся в Киргизии очередная революция национализировала месторождение.

А все это время 200–300 килограммов «легкого» золота, на добычу которого уже были получены все разрешения, лежали и ждали на самой верхушке нашего месторождения. Идея подбросить необходимую для их добычи технику и людей вертолетами пришла слишком поздно, и к тому же долго оспаривалась «бывалыми профессионалами». Да, эти люди были в отличие от меня специалистами в добыче золота, они добывали его еще в советское время. Но именно по этой причине мало понимали в бизнесе. При «плановом хозяйстве» нет смысла вкладывать большие деньги в вертолеты, чтобы срочно добыть 200–300 килограммов, правильно сначала построить дорогу и добывать золото тоннами. Но в условиях частного предпринимательства, дорогих инвестиций, выгоднее становится «сначала получить хоть что-то». Тем более, что это «хоть что-то» при нынешних ценах на золото – это почти 10 миллионов долларов. Именно столько стоит 300 килограммов золота. Из-за вертолетов его себестоимость получилась бы очень высокой, и все же несравнимой с ценой продажи. А вырученные деньги уже сделали бы проект прибыльным и позволяли бы дальше спокойно финансировать строительство дороги.

На память об этой истории далеко в горах Киргизии простирается недостроенная дорога с семью полуразрушенными мостами. Моя личная «пирамида Хеопса».

Я почти не встречал людей, которые начиная новое предприятие, не просчитали бы вариант «что будет, если не получится». О таких мы узнаем разве что из уголовной хроники, сообщившей нам, что очередной горе-предприниматель, забывший просчитать свои риски, скрывается от кредиторов или от обманутых дольщиков.

Не запишись никто на наши курсы телепродюсеров, мы потеряли бы 500 долларов за объявление в газете и 100 долларов за аренду зала для «дня открытых дверей». Не найди мы ни одного клиента для нашего рекламного агентства – потеряли бы два-три месяца бесплодных трудов. Вы открыли магазин-одностраничник, поставили контентную рекламу в Гугл или Яндекс, и не получили ни одной продажи – вы точно знаете, что потеряли рабочее время на строительство одностраничника и 100 долларов на рекламе. Это мы посчитать не забываем. Но мало кто из начинающих свое дело просчитывает, что будет, если его план ждет полный успех. Меж тем, в этом вопросе кроется не меньше рисков.