Дэвид Аакер - Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха

«Обязательный элемент» может улучшить или расширить предложение при помощи:

Особенной характеристики, например высокое содержание волокна в продукции Fiber One.

Выгоды, как, например, у бренда Nike Plus, кроссовки которого имеют встроенный чип, позволяющий пользователям отслеживать свои дистанции и делиться данными о своих тренировках с другими.

Привлекательного дизайна , например как у продукции Apple.

Системных предложений, сочетающих в себе компоненты, например, как CRM-системы компании Siebel, которые интегрируют программы взаимоотношений с клиентами.

Новых технологий, как, например, суперкомпьютер Watson от IBM.

Продукта, предназначенного для сегмента, как, например, Luna – энергетический батончик для женщин.

Значительно низких цен, как у авиакомпании JetBlue.

«Обязательный элемент» также может иметь основу для взаимоотношений с потребителями, которая не включает предложение, но очень важна для клиентов.

Общий интерес, как, например, сайт Pampers Village, посвященный уходу за ребенком.

Индивидуальность, которая соединяет, как, например, энергия Red Bull, компетенция Charles Schwab, непочтительность Virgin, юмор Southwest или экзотический сервис Singapore Airlines.

Энтузиазм, как, например, страсть Whole Foods Market к здоровым, органическим продуктам.

Такие ценности организации, как быть сконцентрированным на потребителе (Nordstrom), быть инновационным (3M), быть всемирным (Citibank), быть вовлеченным в социальные вопросы (Avon) или заботиться об окружающей среде (Patagonia).

В любом случае «обязательный элемент» – это характеристика взаимоотношений с брендом, которую ценит значительное число потребителей, и поэтому она является существенно важной и необходимой бренду.

Создание «обязательных элементов» с помощью содержательной или качественно новой инновации, превращение конкурентов в несоответствующих потребностям рынка или менее соответствующих не только желательны, но и, за редким исключением, являются единственным способом для роста. Это необходимо повторить: за редкими исключениями – это единственный способ вырасти!

На данный момент гораздо более распространенная стратегия – быть вовлеченным в соревнование за предпочтение покупателей, которое фокусируется на создании более выигрышного бренда по сравнению с другими вариантами, которые рассматривают потребители в определенной подкатегории. Цель – победить с помощью псевдоинновации, например, сделав бренд более привлекательным или менее дорогим. «Быстрее, дешевле, лучше» – это заклинание. Ресурсы тратятся более эффективно на коммуникацию с помощью более умной рекламы, более впечатляющих акций, более заметных спонсорских программ и более вовлеченных социальных программ. Вы выигрываете, делая бренд предпочтительным, вместо того чтобы сделать его единственным соответствующим и принимающимся во внимание брендом.

Проблема в том, что такой маркетинг, как «мой бренд лучше, чем ваш», редко меняет что-то на рынке, независимо от того, каков бюджет или насколько продуманны псевдоинновации. Стабильность позиций бренда на всех рынках невозможна. Количество потребителей и оборотов на рынке просто огромно. Соревнование за предпочтение к торговой марке «не такое уж и веселое» занятие.

За некоторыми исключениями, единственное время, когда структура рынка подвергается каким-либо значимым изменениям, – это когда появляется новый «обязательный элемент» с крупными новшествами. Например, удельный вес компаний в обороте рынка японского пива менялся только четыре раза в течение четырех десятилетий. В трех из этих случаев бренд создал или шел к созданию «обязательного элемента», определяющего новую подкатегорию (Asahi Dry Beer в 1986 году, Kirin Ichiban в 1990 году и бренд Kirin’s Happoshu в конце 1990-х годов  2). Четвертый раз связан с репозиционированием двух основных категорий, а не просто брендов (в 1995 году Asahi репозиционировало подкатегорию сухого пива, а Kirin – пива лагер). Маркетинг в другие годы не производил значительного эффекта.

Вы можете обратиться к любой категории – результат будет везде одинаковый. Только когда появляются новые «обязательные элементы», за редким исключением, бренд добивается реального роста. Что касается, например, автомобилей, то динамика этого рынка была обусловлена нововведениями, представленными такими брендами, как Mustang и Taurus у Ford, Bug у VW, Miata у Mazda, минивэны у Chrysler, Prius и Lexus у Toyota, MINI Cooper у BMW. Компьютерный рынок был изменен следующими новыми подкатегориями: мини-компьютер DEC, рабочие станции Silicon Graphic, сетевые серверы Sun, собранные на заказ компьютеры Dell, интерфейс Apple. В сфере услуг важные нововведения представила инновационная фирма IDEO и Zipcar, предоставляющая каршеринг, то есть краткосрочную аренду автомобиля. Что касается товаров повседневного спроса, то это Odwalla, So-Be и медленно взбитое мороженое Dreyer. В розничной торговле это Whole Foods Market, Zara, Geek Squad у Best Buy, IKEA, Zappos.com и MUJI (магазин без брендов). Все они вывели новые «обязательные элементы» на рынок и добились значительного роста, несмотря на известных конкурентов.

Создание рынка со слабой конкуренцией или без нее имеет огромный шанс принести плоды. Пример тому – Econ 101, представившая рецепт реального роста продаж и прибыли. Рассмотрим также такие запущенные в производство в 1982 году минивэны Chrysler, как Plymouth Voyager и Dodge Caravan. В течение первого года было продано 200 000 этих автомобилей, а за все время на рынке – более 13 миллионов; за 16 лет у них не появилось ни одного реального конкурента. Они буквально тянули Chrysler на протяжении почти двух десятилетий. Enterprise-Rent-A-Car, компания по аренде автомобилей для тех, чья машина находится в ремонте, на протяжении еще большего периода оставалась вне конкуренции, поскольку другие фирмы сдавали в аренду машины только туристам и бизнес-путешественникам.

Многие финансовые исследования подтверждают, что создание новых категорий и подкатегорий приносит свои плоды. Например, в одном исследовании рассматривались стратегические шаги, предпринятые 108 компаниями. 14 % компаний, классифицированных как создавшие новые категории, имели 38 % доходов и 61 % прибыли 3. Согласно другому анализу ста самых быстрорастущих компаний США с 2009 по 2011 год, 13 компаний, создавших свои категории, в течение этих трех лет 4имели рост в 53 % приращенной выручки и рост рыночной капитализации в 74 %.