Дэвид Аакер - Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха

Необходимость эффективных ИМК усилилась, особенно в связи с развитием интернет-продвижения. Уже давно прошли те времена, когда была опора на СМИ как основу коммуникационной программы. Вместо этого теперь существует широкий спектр медиаинструментов. Концепция «нейтральных к СМИ» интегрированных коммуникаций стала больше цениться и стала важной для многих.

Ответ для многих – это инициативные команды ИМК, состоящие из внешних коммуникационных компаний, использующих актуальные инструменты. Отдельные участники отбираются на основании выдающегося таланта, отношения к командной работе и способности быть наготове для решения задачи. Команде поручается создание и внедрение «большой идеи». Это работает, но не так просто, как может показаться. В 1997 году усилия информационной холдинг-компании WPP по созданию новой компании под названием Da Vinci (позже Enfatico) для урегулирования маркетинга для Dell проводились в течение почти двух лет из-за своей громоздкости, отсутствия культурного наследия бренда, изменений в маркетинговой исполнительной команде Dell и неутешительных результатов. Но идея была в реакции на реальную проблему, с того момента WPP создала около 30 команд для таких брендов, как Ford, Coors и Bank of America. У некоторых из этих команд, например Lincoln (Hudson Rouge), MillerCoors (Cavalry) и Colgate (Red Fuse), есть собственные имя, офисы и веб-сайт.

Другой командный подход к ИМК, который возглавил P&G, ориентирован на инструмент, являющийся ядром программы. Для Pampers, например, это мог быть веб-сайт и социальный маркетинг, поскольку их ведущей концепцией является уход за ребенком. Для другого бренда это может быть спонсорством. Но основному инструменту не обязательно быть рекламным. По данному инструменту для P&G выбирается лучшее агентство, а также формируется команда поддерживающих агентств. Из агентства и из P&G будет выбрана команда соруководителей для общего руководства и координации программы. Важно то, что компенсация будет командной.

Что мы усвоили в результате этих усилий по созданию межфилиальных команд ИМК? На самом деле много. Мы знаем, что начать решать эту задачу очень сложно – и еще сложнее поддерживать ее с течением времени. Даже успешные усилия длятся годами, а затем исчезают или выходят из-под контроля, когда один или больше важных стимулирующих факторов ослабевают или исчезают. Мы также знаем, что шансы на успех выше, когда есть следующие составляющие.

Мандат генерального директора с убедительным бизнес-обоснованием для ИМК.Поддержка руководителя сокращает барьеры между филиалами.

Сильная бренд-стратегия, движущая усилия.Стратегия должна быть интегратором, ясной и убедительной. Например, у Google есть набор ценностей, которые координируют продвижение бренда, среди них: ориентир на пользователя (чистые, простые интерфейсы), делать что-то одно действительно очень хорошо и быть быстрым. Эти ценности помогли дивизионам обрести общие цели.

Мощный стратегический лидер.Лидер должен иметь влияние на организацию, стратегические перспективы и навыки управления командой. В Apple, одной из немногих компаний, выделяющихся ИМК, генеральный директор сыграл эту роль.

Система вознаграждения, которая основана на командном духе.Часто это является радикальным отходом от нормы многих участников, и это нелегко реализовать.

Команда из одной фирмы.Команда ИМК, которая была набрана из одной фирмы, как, например, Y&R, будет делиться своей культурой и не будет создавать конфликтов по поводу того, кто владеет клиентом или доходом. Несколько компаний предоставляют возможность получить «лучших в своем роде» членов команды, но, по большому счету, команды, набранные из нескольких фирм, страдают от организационного стресса. Этот стресс уменьшается, когда есть сильный внутренний руководитель по маркетингу и фирмы принадлежат одному коммуникационному холдингу, как WPP.

Отличная идея одного из инструментов.Успех порождает поддерживающую культуру.

Одна из историй успеха в применении интегрированных маркетинговых коммуникаций – это история кампании «Спасибо, мама» у P&G. Она была применена во время Олимпийских игр в 2010 и 2012 годах. Ее основой стали серии видеоисторий о том, как мамы поддерживают своих детей, пока они растут, а затем празднуют олимпийские победы. Истории были наполнены любовью, эмоциями, слезами радости и ясностью в том, какую роль мамы играют в успехе олимпийских спортсменов. Очень просто переживать вместе с мамами, которые кормили младенцев, готовили обеды, обрабатывали содранные коленки, поддерживали в заплывах, приходили на мероприятия и разделяли общую радость победы на Олимпийских играх. Каждый может установить связь с самым лучшим в роли мамы.

Кампания объединила десятки дивизионов брендов, включая Tide, Ariel, Pantene, Pampers и Gillette, а также координировалась через множество медиаканалов и инструментов продвижения брендов. Сопровождающая всемирная розничная программа в магазинах за пять месяцев до начала Олимпийских игр в Лондоне в 2012 году вовлекла 4 миллиона розничных торговцев и более 25 миллионов долларов для поддержки программ юных спортсменов. Приложение «Спасибо, мама» позволило людям отблагодарить своих матерей с персонализированной информацией в форме видео. Программы, прибыль в продажах которых оценили в 500 миллионов долларов, предоставили престиж и энергию от участия в Олимпийских играх, положительное самоощущение от поддержки молодежного спорта и подлинность и эмоции историй про «настоящих мам».

Изолированные продуктовые, региональные и функциональные дивизионы больше не являются практическими вариантами, поскольку они могут привести к неспособности создать последовательное распространение информации о бренде, эффективно использовать успехи, масштабировать программы, оптимально распределять ресурсы бренда, создавать кросс-дивизиональные предложения и развивать необходимые навыки. Однако это не означает гонку централизации или стандартизации. Скорее целью должно быть воспитание культуры общения и сотрудничества, а не изоляции и конкуренции. Что работает, так это использование не требующих быстрых результатов ролей для команды маркетингового директора, команд и сетей, общих процессов и систем, способов адаптации видения бренда, дивизионов как источников идей и генеральных директоров для разрешения сложных организационных компромиссов. Проблема функциональных дивизионов стала особенно актуальной с появлением Интернета. Команды интегрированных маркетинговых коммуникаций необходимы, и текущая задача состоит в том, чтобы научиться заставлять их работать.