Антон Антипин - Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться

Слово «страх» в этом тексте – всего лишь наиболее емкое понятие, которое вмещает не столько примитивную боязнь, сколько ненавязчивые, хотя и действенные опасения или тревоги, связанные с амбициями сотрудника, его желанием получить в полном объеме денежное вознаграждение своего труда или благодарность от уважаемого им руководителя.

Страх огорчить того, кого ты уважаешь, – вот сильнейшая мотивация из всех возможных страхов!

Как бы там ни было, требования, не связанные с мотивацией, не связанные с тем или иным желательно конструктивным и позитивным страхом (страхом не наказания, а страхом не получить того или иного поощрения), обречены на провал.

Разве не позаботился о регламентации нищий, выпрашивающий мелочь в переходе метро и изготовивший картонку с надписью «Подайте на бухло!»? Тем не менее вы сами рискуете стать в лице своих подчиненных таким попрошайкой, если письменно требуете от них сделать что-либо, что не связано для них с каким-либо существенным вознаграждением или наказанием.

Мудрый или искренне благодарный попрошайка всегда говорит прохожим, кинувшим монетку в его шляпу или коробку: «Спасибо!» – и иным прохожим действительно приятна эта благодарность, даже настолько, что они опасаются в следующий раз огорчить нищего тем, что пройдут мимо, ничего ему не дав.

Хотите ли вы строить свою работу и свой бизнес на тех же началах?

Тогда никогда не устанавливайте документированные требования, если вы не сможете вместе с ними внушить сотрудникам необходимый для подчинения этим требованиям страх, или… приготовьтесь к тому, что эти требования обязательно будут проигнорированы!

В таком случае ваши регламенты (положения, инструкции, а также приказы или распоряжения) будут всего лишь свидетельствами вашего бессилия в собственной компании.

Цель любого регламента – присоединение ответственности.Регламентация обязана решить вашу проблему по присоединению ответственности к сотрудникам, которые обязаны выполнить ту или иную работу.

Присоединение ответственности к сотрудникам этим традиционным способом – созданием письменного свидетельства о том, что соответствующее решение было вами принято, – вот единственный веский повод, чтобы вообще задумываться о написании каких-либо регламентов.

Все прочие цели (обучение новых сотрудников, создание в составе нормативных документов справочных таблиц, списков или текстов, содержащих описание параметров или свойств технологических процессов) являются вторичными и больше имеют отношение к техническому творчеству, чем собственно к менеджменту.

На самом деле сложно представить себе работника, углубленного в ту или иную инструкцию непосредственно в процессе выполнения своих профессиональных обязанностей. Вид человека, особенно управляющего опасными для себя и окружающих инструментами или машинами и при этом перед работой судорожно листающего страницы инструкции и шевелящего губами в стремлении выучить какие-то записанные требования, способен отпугнуть любого заказчика и самого работодателя.

Любой регламент в основном должен восприниматься как протокол, свидетельствующий о принятом единогласно или коллегиально решении, само содержание которого (если это решение действительно важно), как правило, обсуждается и доводится до сведения всех участвующих в его выполнении лиц до того, как этот бумажный или электронный документ будет им доступен.

В жизни больших компаний тем не менее вполне распространена практика, отвергающая этот принцип, когда какие-либо новые порядки, заведенные где-то наверху и вдалеке, действительно приходят в низовые подразделения или службы в виде инструкций или регламентов наподобие тому, как приходят в виде газетных новостей известия из большого мира в далекую провинциальную глушь.

Практика, однако, не отвергает описанное выше правило: регламент может быть учебником, инструкцией по выполнению каких-либо работ или справочником и даже просто увлекательным чтением в свободное от работы время, но его жестокая цель – заставить человека быть обязанным выполнить что-либо в установленный срок и в определенном порядке.

Чем проще – тем лучше!Данный раздел уже нарушает это правило – в нем слишком много слов! И если подчиненный по вашему распоряжению напишет столько же, чтобы установить какие-либо заведенные вами порядки в вашей компании в одном регламенте, гоните его прочь или требуйте переделать работу!

Суть регламента – описание ответственности сотрудников и порядка ее наступления от начала до конца выполнения какой-либо деятельности.

Его сердцевина – алгоритм, включающий наименование этапов работ и описание требований к их результатам в привязке к должностям тех людей, кто должен эту работу выполнить.

Любые отклонения от этого правила допустимы только для требований к описываемой деятельности, которые являются новыми, а также для нормативов, по которым вы планируете проверять или принимать результаты выполненной подчиненными работы.

Например, если на менеджера по продажам регламентом возлагается ответственность за регулярные звонки постоянным клиентам, то в регламент не включается, конечно же, инструкция по использованию телефона или электронной клиентской базы, но может быть включено требование регистрировать в базе время и результаты выполненных звонков.

Все справочные таблицы, рисунки или формы выносите в приложения, никогда не загромождайте ими основной текст!

Регламент, имеющий объем больше чем три страницы формата А4, исписанные шрифтом 14-го размера, никогда не будет прочтен и выполнен так, как вам бы этого хотелось.

Не меньшее отторжение вызовет документ, содержащий термины или обороты, которые не были до сих пор приняты в вашей компании, а были заимствованы из лексикона профессиональных словарей или стандартов: вводите в оборот сленг и даже жаргонизмы, если с их помощью можно сократить количество букв и количество минут, которое потребуется сотруднику для того, чтобы понять, чего от него хотят.

Пишите так, чтобы весь регламент мог быть целиком понят наименее квалифицированным сотрудником из всех, чьи должности в нем упоминаются.Максимальная наглядность и простота – вот универсальный принцип создания любого нормативного документа, о котором, кажется, забывают некоторые профессионалы.

Если консультант предлагает вам описать процессы вашей компании в виде схем, прочесть которые вы не смогли без его длительных пояснений, требуйте от него отказаться от своих намерений или меняйте консультанта.

Документ, с которым не сможете работать вы сами, не будут способны выполнить и ваши сотрудники, даже если они, в отличие от вас, прекрасно смогут его прочесть и понять. Почему? Об этом рассказывается выше при описании мотивации.