Антон Антипин - Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться

Каждый регламент должен включать:

• название и дату введения в действие;

• описание области применения и распространения (название деятельности, которую он описывает, указание должностей или подразделений, сотрудники которых обязаны использовать регламент в своей работе);

• алгоритм выполнения регламентируемой деятельности от начала до конца;

• необходимые пояснения к алгоритму, а также справочные приложения, если они требуются.

Не задумывайтесь о том, какую использовать лексику или как принято описывать ту или иную работу в других компаниях, не уподобляйтесь начинающим специалистам, выпрашивающим образцы инструкций или стандартов на профессиональных форумах в сети Интернет!

Регламент нужен вам только тогда, когда в нем описываются требования, сомнений в звучании и содержании которых нет. Так в чем же может быть сложность изложить их понятным для ваших сотрудников языком, хотя бы и близким к тому, на котором вы с ними успешно общаетесь устно?

Все прочее – методологии описания процессов или процедур, принятые государственные традиции стандартизации, величина отступов и форма колонтитулов – не может иметь для вас (если вы пишете свой первый регламент) большого, а вернее, никакого практического значения.

Начиная описывать требования, придумайте процедуру доведения их до сотрудников.Мало записать требования, надо еще сделать так, чтобы те, кому они адресованы, смогли их прочесть.

В случае, когда мы говорим о небольшом коллективе, вам, как его руководителю, достаточно самому, собрав по какому-то поводу своих подчиненных, рассказать им о регламентированных вами нововведениях. Это же не будет лишним, даже если в вашем подчинении тысячи человек: соберите узкий круг приближенных, кому предстоит далее транслировать регламентированные требования уже своим собственным подчиненным.

В любом случае обязательно договоритесь с сотрудниками, ответственными за работу с регламентами, о порядке их получения и ознакомления с ними.

Если планируете регламентировать работу вашей компании в целом, посвятите требованиям к доведению регламентов до сведения сотрудников какой-нибудь отдельный регламент или раздел в «регламенте о регламентах».

Как правило, если регламент создан в соответствии со всеми требованиями, достаточно извещения по электронной почте для того, чтобы сотрудник вскоре узнал, что от него требуется, и действовал далее согласно указанному алгоритму.

В других (сложных) случаях даже регламент, распечатанный для каждого сотрудника отдельно и вывешенный на стене рядом с его столом, верстаком или станком, никогда не будет им открыт, и, возможно, даже его название останется для него секретом. Отсюда следующий совет: назначайте ответственных за доведение регламентов до их исполнителей.

Документируйте только те требования, выполнение которых вы можете и собираетесь проверить.Проблема любого регламента в том, что, будучи изданным, он начинает жить своей жизнью.

Производство регламента не является дорогостоящей процедурой. Однако дальнейшее поддержание регламента в работоспособном состоянии требует:

• регулярной актуализации;

• регулярных проверок его знания и исполнения сотрудниками;

• регулярных оценок результативности его выполнения.

Если вы думаете, что что-либо из указанного будет происходить само по себе, поскольку ответственные сотрудники сами заинтересованы в качественном выполнении своих работ, то это не так. Забытый начальством и давно устаревший регламент всегда выгодно отличается от постоянно обновляемого и лежащего на столе у шефа документа.

Поэтому, даже если вся регламентация вашего бизнеса представляет собой инструкцию по работе с таблицей в формате Excel, которую вы изготовили для своей секретарши, записывающей в эту таблицу время прихода и ухода сотрудников, вместе с этой инструкцией вам необходимо:

• установить сотрудника, ответственного за обновление этой инструкции по мере необходимости;

• установить ответственного за проверку выполнения инструкции и периодичность такой проверки (насколько часто и в каком объеме она выполнялась теми, кому она адресована);

• проводить оценку результативности ее выполнения, то есть оценивать, насколько описываемый инструкцией порядок выполнения работ адекватен имеющимся у вас технологиям и ресурсам, есть ли возможность упростить или удешевить предлагаемый инструкцией алгоритм.

Обязательно связывайте результаты труда сотрудников, выполняющих инструкцию, с результатами проведенных проверок.

Требование, которое не проверяется, как и требование, не связанное с мотивацией сотрудников, не будет выполняться.

Если не хватило одного регламента, обеспечьте единообразие и целостность всех документов, которые используете.А также единообразие процедур их издания (согласования, утверждения, актуализации), доведения до сведения сотрудников и проверки.

Мало что может демотивировать больше сотрудников при работе с документами, чем огромное их количество и совершенно непредсказуемый порядок их появления и рассылки.

Когда работа вашей компании одновременно регулируется несколькими стандартами, написанными консультантом, а также десятью инструкциями и положениями (составленными различными службами и сотрудниками в разные годы без согласования друг с другом и даже иногда без вашего ведома), десятком электронных писем, разосланных после каких-либо скандалов для предупреждения повторения их в будущем, десятком приказов и распоряжений (частично бумажными, а частично – в электронном виде), то кто поможет вашим подчиненным разобраться в том, какие из этих бумаг действительно связаны с выполняемой ими работой, а какие являются артефактами?

Когда вы окажетесь в описанной ситуации, потребуется гораздо больше времени и сил на разбор этих бумажных завалов, чем вам потребовалось бы на то, чтобы изначально завести в своей компании порядок при оформлении документации.

Для наведения порядка потребуется установить:

• монополию на создание документированных требований, то есть запретить подчиненным заниматься регламентацией самовольно, а передать эту обязанность конкретному сотруднику или подразделению;

• единую для всех документов, содержащих нормативные требования, процедуру их согласования, издания, доведения до сведения сотрудников, хранения и отмены;

• единство требований изданных документов и их взаимосвязь, для чего отлично подходят любимые консультантами и бизнес-аналитиками схемы процессов, увязывающие различные виды деятельности, выполняемой у вас в компании, в единую систему, что позволяет увязать также в единую систему и используемые документы.