Тони Крэбб - БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел

Давайте мозгу отдохнуть. Просматривайте почту и сообщения преднамеренно, в специально отведенное для этого время, вместо того чтобы ежеминутно отвлекаться… и уж конечно, не проверяйте мейлы перед сном – мир как-нибудь переживет без вас несколько часов!

Исследование, проведенное среди офисных работников, выявило, что они перескакивают с одного рода деятельности на другой в среднем каждые три минуты {14} 14 Gloria Mark, Victor Gonzalez and Justin Harris (2005), ‘No task left behind? Examining the nature of fragmented work’, Proceedings of the Conference on Human Factors in Computer Systems , pp. 321–330. . Когда мы беремся за новое дело, нашему мозгу нужно перестроиться на новые «правила игры». Дэвид Мейер, профессор психологии из Мичиганского университета, утверждает, что, мечась между разными делами – пусть даже всего двумя, мы тратим на их выполнение на 40 % больше времени.

Один из главных виновников нашего непостоянства – уведомления о новых письмах и сообщениях. И правда, кто из нас способен противостоять этому заманчивому сигналу, который возвещает о приходе новой весточки из внешнего мира? Но, отозвавшись на него, мы отвлекаемся от дела, и эффективность нашей работы снижается. Зная об этом феномене, компания Microsoft создала приложение для внутреннего использования под названием «Время подумать» (Thinking time) – оно позволяет персоналу на определенное время отключить все уведомления о письмах, входящих сообщениях и онлайн-звонках, чтобы спокойно поразмышлять.

Совещания – одна из основных причин занятости. Их число и продолжительность неуклонно растет с 1960-х гг., и конца и края им не видно. Несколько исследований показали, что менеджер среднего звена может проводить на совещаниях до 50 % своего рабочего времени {15} 15 Nicholas C. Romano Jr. and J. F. Nunamaker Jr. (2001), ‘Meeting analysis: findings from research and practice’, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences . . Однако практическая ценность многих из этих мероприятий сомнительна. В рамках одного исследования была тщательно проанализирована «полезность» 7000 менеджеров крупной компании и было обнаружено, что плохая организация совещаний стоила бизнесу $54 млн ежегодно {16} 16 R. Mosvick and R. Nelson (1987), We’ve got to start meeting like this!: A guide to successful business meeting management , Scott Foresman: Glenview, IL. . Американская международная корпорация 3М подсчитала, что неэффективность совещаний ее менеджерского состава обходится ей в $79 млн в год {17} 17 3M Meeting Management Team and J. Drew (1994), Mastering Meetings: Discovering the hidden potential of effective business meetings , McGraw-Hill: New York. . Любопытно, что тут могут быть еще и дополнительные косвенные затраты: Майкл Дойл и Дэвид Строс, авторы бестселлера «Как придать совещаниям смысл» {18} 18 Michael Doyle and David Straus (1996), How to Make Meetings Work , Time Warner International. , выявили феномен, который они назвали «постсовещательный синдром», – нам нужно время, чтобы к нам вернулись собранность и самообладание после (бестолкового) совещания.

Поэтому сделайте себе и своей компании одолжение: выберите на этой неделе хотя бы одно совещание, которое можно пропустить или отменить, и забейте на него.

Как мы решаем, насколько то или иное задание нам по силам? Мы прикидываем, сколько времени на него может потребоваться, какие есть наработки на эту тему, а потом выносим свой вердикт – и с завидной периодичностью ошибаемся. Чтобы доказать это, группа исследователей попросила студентов последнего курса предположить, когда они смогут закончить свои дипломные работы {19} 19 R. Buehler, D. Griffin and M. Ross (1994), ‘Exploring the planning fallacy: why people underestimate their task completion times’, Journal of Personality and Social Psychology , volume 67, pp. 366–381. . Также испытуемых попросили оценить время, за которое с этой задачей справятся их сокурсники, в том числе и малознакомые. В итоге оказалось, что студенты в большинстве своем сильно преуменьшили собственный срок работы над дипломом, но почти точно определили его для своих однокашников. В психологии эта проблема известна как «ошибка планирования». Мы переоцениваем собственные силы, наделяя себя бóльшими интеллектуальными способностями и усидчивостью, чем есть на самом деле, и не учитываем все те внешние факторы, которые могут помешать нам выполнить задуманное.

Поэтому, когда в следующий раз вас попросят что-то сделать, сперва подсчитайте, сколько «свободного времени» для этого задания у вас остается с учетом всех ваших других дел, и отнимите от него половину. А потом прикиньте, сколько времени, на ваш взгляд, потребует это задание, и умножьте на два. Тогда вы сможете принять более взвешенное решение относительно того, стоит ли браться за предложенную работу.

Сколько работы вы умудряетесь сделать в последний день перед отпуском? Целую тонну, полагаю. Ученые доказали: когда мы вынуждены следить за временем – как в случае с отпуском, – мы трудимся значительно продуктивнее {20} 20 J. R. Kelly and S. J. Karau (1999), ‘Group decision making: The effects of initial preferences and time pressure’, Personality and Social Psychology Bulletin , volume 25, pp. 1342–1354. . В таком случае совет очень прост: если вы хотите провернуть массу дел за кратчайшие сроки, заставьте себя отслеживать время. Например, купите очень большие часы и повесьте их в таком месте, где они все время будут попадаться вам на глаза. Или поставьте будильник, чтобы он звонил каждые полчаса. Вам покажется, что время будто бы растянулось!

У вас есть свободная комната? А она пустая? У человеческого рода есть какая-то врожденная особенность: стоит нам найти свободное место, мы его тут же заполняем {21} 21 Маэда Дж. Законы простоты. Дизайн. Технологии. Бизнес. Жизнь. – М.: Альпина Паблишер, 2008. . Устанавливать для себя конкретные сроки (будь то дедлайн для сдачи проекта или время ухода с работы) полезно по двум причинам. Во-первых, как уже было сказано выше, это поможет вам лучше контролировать время, и у вас появится цель, на которую вы будете ориентироваться. А во-вторых, это сократит число пустых мест в вашем ежедневнике, которые иначе рисковали бы заполниться еще чем-то – ведь дела мы всегда найдем.

В 1927 г. знаменитая гештальт-психолог Блюма Зейгарник сидела с друзьями в кафе в Вене. Они периодически подзывали официанта и просили принести новые напитки, но тот ни разу не записал их заказ. Зейгарник обратила на это внимание и, когда счет был оплачен и друзья вышли на улицу, подошла к официанту. В разговоре выяснилось, что он уже не помнит, какие напитки заказывала их компания. Одно из возможных объяснений этой ситуации заключается в том, что в нашем мозгу есть открытые и закрытые «папки». Когда напитки были оплачены, официант мысленно закрыл эту папку и забыл о ней. Эта теория получила название «эффект Зейгарник». Предполагается, что сведения из открытых папок люди помнят в два раза лучше, чем из закрытых.