Тони Крэбб - БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел

Умение влиять на окружающих зачастую позволяет работать меньше. Если вам нужно ответить «нет» на просьбу, объяснить, почему вы уйдете с работы вовремя, а не в восемь вечера, или попросить разрешения отсрочить дедлайн какого-нибудь проекта, «потому что» сделает вашу речь более доходчивой и убедительной.

Мозг не приспособлен к постоянной занятости. Небольшое, но любопытное исследование последствий беспрерывного пребывания в «зоне доступа» (по телефону и по электронной почте), проведенное Лондонским университетом, позволило предположить, что жизнь в режиме онлайн снижает IQ не меньше, чем курение каннабиса или хроническая бессонница{13}. Из этого эксперимента сложно вывести еще какие-то заключения, но одно мы видим точно: мозгу нужен покой. Гэри Смолл, профессор психиатрии из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, так прокомментировал это положение: от разового переизбытка общения человек может ненадолго впасть в перевозбужденное состояние, но, если его внимания будут требовать постоянно, не исключены депрессия и когнитивные нарушения.

Давайте мозгу отдохнуть. Просматривайте почту и сообщения преднамеренно, в специально отведенное для этого время, вместо того чтобы ежеминутно отвлекаться… и уж конечно, не проверяйте мейлы перед сном – мир как-нибудь переживет без вас несколько часов!

Исследование, проведенное среди офисных работников, выявило, что они перескакивают с одного рода деятельности на другой в среднем каждые три минуты{14}. Когда мы беремся за новое дело, нашему мозгу нужно перестроиться на новые «правила игры». Дэвид Мейер, профессор психологии из Мичиганского университета, утверждает, что, мечась между разными делами – пусть даже всего двумя, мы тратим на их выполнение на 40 % больше времени.

Один из главных виновников нашего непостоянства – уведомления о новых письмах и сообщениях. И правда, кто из нас способен противостоять этому заманчивому сигналу, который возвещает о приходе новой весточки из внешнего мира? Но, отозвавшись на него, мы отвлекаемся от дела, и эффективность нашей работы снижается. Зная об этом феномене, компания Microsoft создала приложение для внутреннего использования под названием «Время подумать» (Thinking time) – оно позволяет персоналу на определенное время отключить все уведомления о письмах, входящих сообщениях и онлайн-звонках, чтобы спокойно поразмышлять.

Совещания – одна из основных причин занятости. Их число и продолжительность неуклонно растет с 1960-х гг., и конца и края им не видно. Несколько исследований показали, что менеджер среднего звена может проводить на совещаниях до 50 % своего рабочего времени{15}. Однако практическая ценность многих из этих мероприятий сомнительна. В рамках одного исследования была тщательно проанализирована «полезность» 7000 менеджеров крупной компании и было обнаружено, что плохая организация совещаний стоила бизнесу $54 млн ежегодно{16}. Американская международная корпорация 3М подсчитала, что неэффективность совещаний ее менеджерского состава обходится ей в $79 млн в год{17}. Любопытно, что тут могут быть еще и дополнительные косвенные затраты: Майкл Дойл и Дэвид Строс, авторы бестселлера «Как придать совещаниям смысл»{18}, выявили феномен, который они назвали «постсовещательный синдром», – нам нужно время, чтобы к нам вернулись собранность и самообладание после (бестолкового) совещания.

Поэтому сделайте себе и своей компании одолжение: выберите на этой неделе хотя бы одно совещание, которое можно пропустить или отменить, и забейте на него.

Как мы решаем, насколько то или иное задание нам по силам? Мы прикидываем, сколько времени на него может потребоваться, какие есть наработки на эту тему, а потом выносим свой вердикт – и с завидной периодичностью ошибаемся. Чтобы доказать это, группа исследователей попросила студентов последнего курса предположить, когда они смогут закончить свои дипломные работы{19}. Также испытуемых попросили оценить время, за которое с этой задачей справятся их сокурсники, в том числе и малознакомые. В итоге оказалось, что студенты в большинстве своем сильно преуменьшили собственный срок работы над дипломом, но почти точно определили его для своих однокашников. В психологии эта проблема известна как «ошибка планирования». Мы переоцениваем собственные силы, наделяя себя бóльшими интеллектуальными способностями и усидчивостью, чем есть на самом деле, и не учитываем все те внешние факторы, которые могут помешать нам выполнить задуманное.

Поэтому, когда в следующий раз вас попросят что-то сделать, сперва подсчитайте, сколько «свободного времени» для этого задания у вас остается с учетом всех ваших других дел, и отнимите от него половину. А потом прикиньте, сколько времени, на ваш взгляд, потребует это задание, и умножьте на два. Тогда вы сможете принять более взвешенное решение относительно того, стоит ли браться за предложенную работу.

Сколько работы вы умудряетесь сделать в последний день перед отпуском? Целую тонну, полагаю. Ученые доказали: когда мы вынуждены следить за временем – как в случае с отпуском, – мы трудимся значительно продуктивнее{20}. В таком случае совет очень прост: если вы хотите провернуть массу дел за кратчайшие сроки, заставьте себя отслеживать время. Например, купите очень большие часы и повесьте их в таком месте, где они все время будут попадаться вам на глаза. Или поставьте будильник, чтобы он звонил каждые полчаса. Вам покажется, что время будто бы растянулось!

У вас есть свободная комната? А она пустая? У человеческого рода есть какая-то врожденная особенность: стоит нам найти свободное место, мы его тут же заполняем{21}. Устанавливать для себя конкретные сроки (будь то дедлайн для сдачи проекта или время ухода с работы) полезно по двум причинам. Во-первых, как уже было сказано выше, это поможет вам лучше контролировать время, и у вас появится цель, на которую вы будете ориентироваться. А во-вторых, это сократит число пустых мест в вашем ежедневнике, которые иначе рисковали бы заполниться еще чем-то – ведь дела мы всегда найдем.

В 1927 г. знаменитая гештальт-психолог Блюма Зейгарник сидела с друзьями в кафе в Вене. Они периодически подзывали официанта и просили принести новые напитки, но тот ни разу не записал их заказ. Зейгарник обратила на это внимание и, когда счет был оплачен и друзья вышли на улицу, подошла к официанту. В разговоре выяснилось, что он уже не помнит, какие напитки заказывала их компания. Одно из возможных объяснений этой ситуации заключается в том, что в нашем мозгу есть открытые и закрытые «папки». Когда напитки были оплачены, официант мысленно закрыл эту папку и забыл о ней. Эта теория получила название «эффект Зейгарник». Предполагается, что сведения из открытых папок люди помнят в два раза лучше, чем из закрытых.