Филипп Филиппов - Судьба соцдона. Роман

Конечно, параллельно он иногда подумывал о других возможных темах для бизнеса, уговаривая себя, что это кризис на рынке офисных товаров, а действительно перспективные ниши ещё есть, просто надо их найти. Может быть, это что-то в сфере нанотехнологий? Одно время много разговоров было об этом… Например, нанопокрытие для проводов против обледенения – это явно была перспективная тема для российского климата и российских расстояний. По металлам Гришин многое помнил с института, учиться в МИСиСе ему нравилось, знания о металлах он накапливал, пока канцтовары не поглотили его. По нанотехнологиям, правда, для полного понимания его образования не хватало, в чём он быстро убедился, купив пару книжек. Он даже сходил на выставку Роснанотех, но после неё тему для себя закрыл. Да, что-то там есть, и даже большие деньги в перспективе возможны, но это не быстрые деньги: успеешь всё нажитое проесть, пока что-то заработаешь. Если направление и будет в России развиваться, то очень медленно. А когда начались наезды на госкорпорацию «Роснано», потенциально единственного реального инвестора в любую нанотехнологическую идею, Гришин с облегчением подумал, что его решение эту тему вычеркнуть было верным. В марте 2014 года он и вовсе решил, что бизнес надо потихоньку сворачивать, капитал вытаскивать за границу и думать, как устроиться где-то там.

До конкретных планов дело у него так и не дошло. Повседневная суета не оставляла времени обдумать новую стратегию как следует. Власти не давали расслабиться мелким предпринимателям. То они боролись с обналичкой, то начали гасить мелкие банки один за другим (Гришин потерял ощутимую сумму, когда отозвали лицензию у его банка, где на остатках у его фирмы сначала зависли несколько миллионов, а потом так и пропали с концами). Затем налоговая возбудилась по поводу юридических адресов, пришлось делать перерегистрацию всех юридических лиц, а их у Андрея было немало. Часть он бросил, все региональные «дочки» закрыл через продажу местным партнёрам или клиентам, кое-что оптимизировал и в Москве. И всё это требовало времени и денег, причём потраченных совершенно не продуктивно – не на развитие бизнеса, а на откорм российской бюрократии. Потом вдруг вызвали в налоговую генерального директора одной из его ключевых московских контор и вежливо объяснили, что его выручка не соответствует сумме уплачиваемых налогов на фонд оплаты труда и числу сотрудников. «Наши расчёты показывают, что вы платите сотрудникам нереально низкую зарплату, на которую в Москве прожить нельзя. Исправьте ситуацию, или мы приедем с проверкой и посмотрим подробнее на месте». Директор со всем согласился, записал весь разговор на смартфон и дал Андрею прослушать. Сомневаться они не стали, сразу повысили в три раза зарплату сотрудникам этой фирмы. Число их, однако, втрое сократили. Часть из них Андрей перевёл на другие фирмы, где у него сохранялась прежняя система зарплат в конвертах. Часть вообще вывел за штат, честно спросив каждого, что ему интереснее: стаж и будущая государственная пенсия или больше живых денег сейчас?

В государственную пенсионную систему сам Андрей не верил вообще. На его глазах прошло уже несколько пенсионных реформ, в родном Ярославле он любовался роскошным дворцом местного отделения ПФР, зная, какую пенсию получают его родители. От них он также знал, какие пенсии выплачивают в городе бывшим мелким бюрократам, поработавшим в госорганах после 2000 года перед пенсией хотя бы пару лет. Всё было ясно – и всё это было не честно. Закон обязывал его платить в пенсионный и прочие фонды минимум сорок копеек с каждого рубля белой зарплаты, а жизнь убеждала, что если из них хоть десять копеек и станут когда-то чьей-то пенсией, то это будет не его пенсия, а пенсия чиновника, полицейского или депутата. Бухгалтер его фирмы в принципе это мнение разделял, да и из сотрудников мало кто видел в белой зарплате какие-то гарантии своей будущей пенсии – всё-таки полные идиоты у Гришина отсеялись из штата ещё в первые годы работы фирмы. Так что реальные деньги все получали в конвертах, а официальные зарплаты были лишь служебным индикатором для исчисления неизбежных налогов.

Андрей вспоминал то один, то другой эпизод из недолгой истории своего дела, едва начинал размышлять о продаже бизнеса в целом. Он уже выехал на Дмитровку в направлении своего офиса и склада, слушал всё тот же диск «Pink Floyd» и думал. Реальными его активами были неформальные связи с клиентурой и действующие контракты. Кое-какие контракты с поставщиками тоже имели сладкие условия, но это и вовсе нельзя было считать активом: сбытовую политику поставщиков дистрибутор не контролировал. Сегодня условия шикарные, завтра твой контракт отдают единому эксклюзивному партнёру, а послезавтра и его лишают бизнеса, открыв собственный склад. Были весьма значительные для этой отрасли складские запасы, но это был скорее дополнительный повышающий стоимость аргумент, чем основной. Персонал? Ну, да, в принципе. Все работники у Андрея своё дело хорошо знали, структура работала чётко и слаженно, никаких серьёзных внутренних конфликтов или интриг. Впрочем, и фирма была не большая, людей не так много, но «паршивых овец» в его стаде не было, он был убеждён. Сказать, что эти люди обладали какими-то исключительными компетенциями или иными деловыми качествами, было нельзя. В общем, обычные работники, лояльные ему, честные и самостоятельные (что Андрей особенно ценил). Но какими они себя проявят, окажись в иных условиях, в другой фирме, Андрей бы сказать не мог. Тоже, получается, лишь второстепенный повышающий коэффициент. Зарегистрированный товарный знак с логотипом фирмы, оргтехнику в офисе и несколько погрузчиков на складе Андрей значимыми активами не считал. Своих грузовиков он не имел, была партнёрская фирма, всегда готовая для него на любые перевозки по любым маршрутам. Ассортимент у него был не сезонный, грамотно учитывая пики спроса на перевозки, он никогда не сталкивался с ситуацией нехватки машин у партнёра. В то же время парк машин, особенно новых, не «убитых», традиционно считался важным активом при продаже дистрибьюторского бизнеса, но у Гришина такого актива не было.

С другой стороны, думал он, не было и особых обременений. Бизнес был прост и прозрачен. Никаких кредитов от банков, хотя он мог бы легко этим путём пополнить оборотный капитал, его нынешний банк был готов обсуждать это в любой момент. Никаких партнёров или соучредителей. Когда-то, на заре его бизнес-карьеры, был один партнёр, однокурсник по МИСиС. Первую фирму они учредили вместе, пятьдесят на пятьдесят, договорились о разделении обязанностей, и всё шло вроде бы нормально. Первый год. На втором году партнёрства приключилась одна история, о которой Андрей вспоминать не любил. После неё они быстро разошлись с этим товарищем, с тех пор он его не видел и видеть не хотел, а прошло уже восемь лет. Он вывел однокурсника из их общей фирмы и послал его подальше. Впрочем, через пару лет он и саму старую фирму закрыл, присоединив к другой своей конторе. Партнёр был серьёзно виноват перед Андреем и не возражал, исчезая. Дополнительным неприятным сюрпризом после его ухода оказалось то, что он свою часть работы в их партнёрстве даже и не пытался делать. «На берегу» они договорились, что Гришин тянет продажи и отношения с клиентами, а его партнёр, Сальников, занимается организацией офиса, бухгалтерией, постановкой учёта и документооборота, а также организацией работы склада, типа у него во всём этом был опыт. Работу с поставщиками они должны были вести вместе, хотя на момент регистрации их первой фирмы все отношения с будущими поставщиками были в руках Гришина.