Филипп Филиппов - Судьба соцдона. Роман

Для разочарованного Ольховского это означало, что, во-первых, чуда не случится и надо выкручиваться самому, а во-вторых, что с ними, западниками, можно делать всё, что угодно. Вспомнилась поговорка девяностых: не кинул – не пацан. Он никогда не считал её своим кредо и, более того, предпочитал даже дел не иметь с теми, кто этот принцип не осуждал. Но ситуация изменилась. Они кинули нормальный бизнес, да и весь средний класс России: дескать, ваша дурная власть – ваши проблемы. Ладно. Тогда и мы белые перчатки снимаем и будем решать свои проблемы, как умеем.

План Ольховского включал пункт «капитализации и обналичивания» своей деловой репутации через невозврат кредитов западным партнёрам. С зарубежными банками он не работал, а поставщики товаров считали его надёжным клиентом. Жаль, что придётся их разочаровать. Не мы такие – жизнь такая. Вместе с Мариной, финансовым директором и корпоративным юристом по международным контрактам они проработали весь список поставщиков, фирму за фирмой. Пара немецких компаний, с главами которых сложились особенно хорошие личные отношения, получили иммунитет от общего кидального плана. В заключительной части программы действий, на стадии переезда в Европу, Ольховским будут нужны друзья по ту сторону границы. Деньги деньгами, но от правильных связей успех там зависит не меньше, чем у нас. Из остальных поставщиков с некоторыми было решено рассчитаться, лишь немного задержав платежи, месяца на три или полгода, в зависимости от истеричности реакции. Большинству же было решено больше не платить, но резко увеличить объёмы заказов. За счёт почти бесплатных («почти» – поскольку таможенную очистку всё равно делать приходилось) товаров можно было значительно снизить собственные розничные цены до уровня наглого демпинга. Это должно было дать два эффекта: во-первых, конкуренты либо закрывались (что увеличивало спрос на товары Ольховского), либо должны были ощущать заинтересованность в покупке бизнеса у Ольховского (если сами были в силе). Во-вторых, нарастающий оборот на фоне падающего рынка давал привлекательную картину экономических результатов, рост выручки и доли рынка. Розничный бизнес, как и у всех в России, у Ольховского был отделён от работы по импорту. Обязательства перед поставщиками повисали на одних юрлицах, а деловой успех демонстрировали другие. Долго так работать, конечно, нельзя, но в качестве «дембельского аккорда» схема годилась.

Кроме этого, было решено сразу избавиться от нескольких магазинов, на которые уже были известны претенденты. За счёт дополнительных скидок нарастить долю оптовых продаж региональным партнёрам, но исключительно за живые деньги, ни дня отсрочки. Оптимизировать штатную структуру, максимально сократив персонал и убрав самых дорогостоящих управленцев с верхушки структуры, продвинув нижестоящий уровень менеджеров на их места – но не на их зарплаты. Компенсационные пакеты по всему штату было решено плавно ужимать: договора ДМС не продлевать, в отпуска никого не пускать, премии и бонусы не выдавать, начав с отмены годовых бонусов менеджменту. Финансовые результаты 2014 года вполне позволяли такую меру обосновать, но и тайная цель спровоцировать уход топов по собственному желанию здесь присутствовала. Отменена была и ежегодная поездка в конце апреля в Тунис, куда в арендованный целиком отель на чартере вывозился весь руководящий состав, начиная с супервайзеров в магазинах и на складах. Не брали только простых продавцов, водителей, грузчиков и прочий техперсонал. Штаб-квартира ехала целиком, а высшему руководству можно было брать и семьи. Это было всегда отличное мотивационное упражнение с семинарами и лекциями до обеда и весельем после, продолжавшееся три или четыре дня. Оно влетало, конечно, в копеечку, даже в низкий сезон, но это были вполне оправданные затраты, не сомневался Ольховский.

Для подготовки к пакетной продаже было решено оставить две сети. Двадцать три магазина сантехники в Москве и области под вывеской «Сан Саныч» и четырнадцать больших мебельных гипермаркетов по областным центрам, продававших и большой ассортимент аксессуаров для интерьера и домашнего уюта. Гипермаркеты формально не были связаны в сеть и торговали под разными, но сходными брендами – «Брянский Уют», «Рязанский Уют». У всех был единый поставщик по всей номенклатуре товаров, огромный склад «Центр-Уют» в Московской области. Это значительно упрощало рутинный учёт и логистику и вполне изящно выглядело для потенциального покупателя всей сети. В то же время у местных властей отдельный магазин, пусть и большой, особого интереса не вызывал. Налоги они платили исправно, в организации Дня города везде помогали, и насчёт прочей «социальной ответственности» их не очень беспокоили. Магазины, не входящие в эти сети, а также довольно большой парк большегрузов было решено продавать, не откладывая, за любые деньги. И уж, конечно, никаких больше лицензионных платежей по софту, по торговым маркам (исключая товарный знак «Сан Саныч») делать они не собирались.

Всем этим и занялась Марина, приняв неизбежную роль новой стервы для персонала. По мужу она была Иванова, родственная связь с хозяином бизнеса не афишировалась, что облегчало разрешение многочисленных спорных ситуаций и с людьми, и с деловыми партнёрами, и с банками-кредиторами (с российскими банками Ольховский активно работал, и им тоже планировалось жирок срезать) по схеме «злой и добрый полицейский». Добрый полицейский Ольховский, однако, к разрешению проблем подключался лишь в самых крайних случаях. Марина отлично справлялась со всеми вопросами, единственное, что ей было нужно от Льва Борисовича – информация по неписаным договорённостям, истории отношений и неформальным обязательствам в ту или иную сторону – всё это Ольховский предоставлял ей без задержки.

После первой быстрой и удачной сделки по продаже мебельного дела забуксовали, потенциальные покупатели соскакивали один за другим или предлагали слишком нереальную цену. Относительно удачно пристроили парк грузовиков, получив часть оплаты наличными, а часть пошла в зачёт аренды тех же грузовиков у покупателя для продолжения тех же самых перевозок. Кажется, наметилась сделка по сети «Сан Саныч» с Бета-банком, но на момент разговора с Ольгой всё было ещё слишком сыро, и Марина не стала об этом упоминать.

В главном офисе новую директрису невзлюбили и не слишком пытались это скрыть. Даже неожиданно продвинутые вверх менеджеры и те не особенно проявляли энтузиазм, но на них ещё можно было опереться. Стратегической цели никто в конторе точно не знал, тактических действий не понимал. Все ощущали, что бизнес готовится то ли к продаже, то ли к закрытию, царили чемоданные настроения, атмосфера всеобщей безответственности и взаимного раздражения.