Мехман И_брагимов - Эффективный управляющий в неэффективной организации

В ряду аналитиков и исследователей человеческих взаимоотношений на одном из первых мест, по нашему мнению, стоит Тимоти Голви, тренер по гольфу и теннису, который в своей «революционной» концепции, изложенной в книге «Работа как внутренняя игра» (1971 год) сформулировал совершенно новый взгляд на работу и процесс обучения: « Суть того, что я узнал, исследуя „Внутреннюю игру“ – я нашел более удачный путь к переменам. Эта книга о том, как изменить наш подход к работе. О том, как заставить работу работать на нас ».А, по сути, этот подход Голви определяет самый основной, базисный принцип достижения эффективного управления – он делает ставку на ту силу, которая и генерирует движение к эффективности, в отличие от Питера Друкера, Стивена Кови, Джеффри, Руммельта и многих других бизнес-консультантов, дающих готовый набор технических навыков: «Это все равно, как дешевый компьютер стал командовать мэйнфреймом – стоящим многие миллиарды долларов суперкомпьютером, а потом присваивал бы себе самые лучшие результаты, сваливая при этом неудачи на суперкомпьютер. Несколько унизительно сознавать, что требовательный голос, командующий и критикующий, не так умен, как тот, кто получает его команды.» (Т. Голви, «Работа как внутренняя игра»). Анализируя все свои наблюдения и собственную практику, не трудно увидеть, что, как мы и обоснованно говорили много раз и до этого, обсуждая вопросы эффективности – все начинается с побудительных мотивов и желания, что еще раз подтверждает и опытный тренер, вдумчивый инструктор и тонкий исследователь человеческого поведения, аналитик Тимоти Голви: «Осознание и доверие не могут работать, если нет желания достичь результата… Ясность желаемого результата очень важна для работы принципа осознания.» (Т. Голви «Работа как внутренняя игра»). Этот практический подход Голви, выражая простую суть человеческих действий и достижения цели, соединяет в себе природные свойства и приобретенные человеческие качества и способности: если развить в себе способность и подготовленность к правильному анализу и реакциям, то можно получить многое, а самое главное – всё нужное. Однако, и спортивно-психологический подход Тимоти Голви не универсален и не является панацеей от неэффективности во всех случаях, имеющих место быть. Об этом говорят и некоторые необоснованные обобщения, которые автор допускает в той же самой книге: все же и психологическое воздействие на восприятие, сознание и реакцию также индивидуально и различно у людей, как и все остальные психометрические показатели. Подтверждением ошибочного упрощения, допускаемого коуч-консультантом может служить приводимая им формула результативности: «Р =П-В Результативность = потенциал – вмешательство(P= p— i Performance = potential – interference) Результативность (Р), или эффективность, в любой области – от ударов по мячу до Р =П-В Результативность = потенциал – вмешательство решения сложных проблем в бизнесе – равна потенциалу (п.) минус фактор вмешательства (в). Результативность редко равна потенциалу. Немного сомнения в себе, ошибочное допущение, страх перед неудачами – этого достаточно, чтобы заметно снизить свою реальную результативность.».

Некоторая неубедительность и ошибочность данной формулы, на наш взгляд, вызвана ее чрезмерной упрощенностью и попыткой ее универсализации для всех ситуаций жизни. Возможно, что для мира спорта она пригодна на все сто процентов и на все случаи. Однако, в сфере управления она совершенно непригодна именно по причине необоснованного упрощения для такой сложной и многофакторной сферы как деятельность организаций и социумов. В то же самое время, выдвинутая Голви «ВНУТРЕННЯЯ ИГРАИ ВНЕШНЯЯ ИГРА », видимо, реально существуют, достаточно значимо влияют на результат деятельности, нуждаются в детальном изучении и в глубоком научном исследовании, потому как нам нужны для верного движения «ноги одной длины»: «Неважно, в какой культуре вы работаете, какой работой вы заняты и каков уровень вашей компетенции, – всегда происходят две игры внутренняя и внешняя. Движение вперед будет всегда зависеть от них обеих. Они – как две ноги, идти по жизни легче, если они примерно одной длины. Тем не менее, если говорить о культуре, то мы всегда уделяли больше внимания овладению внешней игрой и изменению внешнего мира. Наука, техника и современный информационный взрыв позволили нам вырастить относительно длинную ногу – Внешнюю игру. Но наше понимание Внутренней игры и контроль над ней не эволюционировали в той, же мере. В наш век, если мы не научимся некоторым базовым навыкам Внутренней игры, технический прогресс во Внешней игре принесёт нам мало выгод.» (Т. Голви «Работа как внутренняя игра»).

И тут я хочу задать возможно неожиданный, но очень простой и логичный вопрос: Если так легко можно научить всех управляющих «стать эффективными», то в чём причина столь пристального внимания всех менеджеров, включая тех же специалистов по «обучению эффективности», к вопросу поиска и подбора кадров. Это напоминает мне публичное выступление гипнотизера. Сначала конферансье представляет мастера как всемогущего чародея, затем сам «профи» вкратце «раскрывает» суть своих способностей и навыков управления человеческим подсознанием. Псле этого гипнотизер приглашает на сцену добровольцев, с которыми будет демонстрировать сеанс публичного гипноза. Однако, мастер гипноза пускает на сцену не всех желающих, а только тех, кого визуально определяет, как людей, подверженных гипнотическому внушению (среди которых нередко бывают и подсадные актеры, цель которых подыграть и усилить эффект) и, в реакции которых он уверен. После этого, успех или видимость успеха был предопределен: люди поддавались, верили или делали вид, что подпадали или верили гипнотическому внушению. Точно так же и консультанты по управлению – они убеждают всех во всемогуществе своих методик, а затем предпочитают повышать эффективность организации (или создавать иллюзию повышения) путем повышения результативности процесса отбора и приема на работу будущих сотрудников. Процесс обучения, являясь по сути процессом изменения, не так прост и лёгок, как представляется консультантами по управлению персоналом: «Люди, которые наделены полномочиями осуществлять изменения, обычно освобождают себя от необходимости начать перемены с самих себя. Перемены – это то, что «мы» делаем с «ними». Обучение же – это то, что должны сделать «они». Не удивительно, что истинность этого правила оказывалась тем больше, чем выше была позиция человека в корпоративной иерархии. Я обнаружил, что эгопрофессионального бизнесмена сопротивляется переменам гораздо сильнее, чем эго профессионального спортсмена. Лучшие спортсмены стремятся к постоянному совершенствованию своих результатов, ищут помощи и охотно принимают её от своих тренеров. А в корпоративных иерархиях редко можно найти людей, которые искали бы коуч-консультанта для себя, даже если им удаётся найти время, чтобы заниматься коучингом для других. По иронии судьбы, самоустранение от личного участия в процессе перемен было тем активнее, чем ближе вы оказывались к тем, кто отвечал за инициирование перемен в других. Как будто они думали примерно так: «Раз ответственность за перемены лежит на нас, это освобождает нас от необходимости меняться самим» (Т. Голви, «Работа как внутренняя игра»). В этом процессе необходимых изменений много сложностей и трудноразрешимых противоречий. Изменения возможны только тогда, когда присутствуют все условия, необходимые и достаточные для реализации этих изменений.