Янина Стрелковская - Двадцать три грабли

В этот грустный момент владелец бизнеса обычно вспоминает, что где-то слышал о существовании такого волшебного зверя, как отдел продаж. И надо бы этого зверя в одно мгновение создать. Что мы и сделали. Наняли пару продавцов и, с тревогой оторвав от сердца своих пригретых клиентов, отдали их продавцам для дальнейшего сопровождения.

Постепенно отдел продаж растет, и вместе с тем большинство взаимодействий с клиентами переходит на продавцов, которые принимают заявки от старых клиентов и общаются с новыми.

В чем заключается основной минус такого отдела?

Вновь набранные сотрудники часто получают готовую базу клиентов. В первые дни, подталкиваемые желанием утвердиться на новом месте, они совершат пару «холодных» звонков, чем, несомненно, вас порадуют. Но как только продавец поймет, что он сидит на золотой жиле из текущих клиентов, которые сами снабжают его заявками и задачами, поиск новых клиентов уходит куда-то на дно турнирной таблицы. Зачем преодолевать какие-то препятствия, когда можно сидеть и ждать дивную жирную рыбу?

Новые клиенты обрабатываются выборочно – внимание уделяется тем, что крупнее, об остальных грешным образом можно случайно и забыть.

В таком случае поиск новых клиентов начинает хромать, и поток, питающий нашу клиентскую базу, уменьшается. Если его измерить, то можно увидеть, что он становится непостоянным и во многом похожим на лотерею. При этом у специалистов, работающих с текущими клиентами, вполне возможно, все хорошо и хватает работы. Но как Римская империя пала из-за того, что готы перекрыли снабжавшие город чистой водой акведуки, так и ваша компания может серьезно пострадать из-за недостаточного притока новых клиентов. В Древнем Риме все вообще закончилось печально, народу пришлось пить грязную воду из Тибра, половина населения вымерла от тифа, и великая империя пала. В нашем случае работа только со старыми клиентами не настолько опасна, но тоже может привести к плохому самочувствию компании.

Ключевая идея состоит в том, что работа со старыми клиентами и поиск новых клиентов – это совершенно разная по своей специфике и природе деятельность. Более того, эта работа неравнозначна и по сложности. Собрать деньги от текущих клиентов в разы проще, чем найти нового и получить его доверие. Соответственно, эти функции должны по-разному оплачиваться. Иначе при смешении обязанностей в небольшом отделе продаж продавцы не будут особо заинтересованы в том, чтобы искать новых клиентов. Только если клиент пришел сам и обратился, тогда, может быть, мы ему что-то продадим, ну а если нет, долго грустить не будем, старые клиенты хорошо прокормят.

Более того, работа по поиску новых клиентов и сопровождение уже существующих требуют разных компетенций и личных качеств. Уровень доверия постоянных клиентов гораздо выше, они сами звонят нам, чтобы оставить новую заявку или приобрести какой-то продукт, тогда как специалисту по поиску новых клиентов нужно уметь за короткое время настолько сблизиться с клиентом, понравиться ему и проявить себя экспертом, чтобы тот не успел купить у конкурентов. По сути, продавец, который работает с новыми клиентами, готовится к своей новой встрече или к новому звонку как к первому свиданию, он вооружен и немного опасен, как будто у него есть только 30 секунд, чтобы произвести впечатление. Тогда как специалист, сопровождающий текущих клиентов, больше похож на семьянина, находящегося много лет в браке, когда компромиссы, терпение и взаимопонимание значат больше всего. Специфика работы человека, который ищет новых клиентов, заключается в том, что он постоянно осуществляет множество контактов, ему необходимо интенсивно пополнять свою воронку и подогревать в ней клиентов, чтобы получить результат. Такая работа с обслуживанием текущей базы просто несовместима.

Поэтому правильным решением здесь будет произвести разделение отделов. Такие отделы могут называться отделом сопровождения и отделом продаж.

Цель отдела сопровождения – собирать деньги с текущей клиентской базы, допродавая товары и услуги.

Цель отдела продаж совсем иная – увеличение базы наших клиентов. Причем нужно понимать, что в стабильной и зрелой компании, которая прочно стоит на ногах, основной объем денег приносится, безусловно, отделом сопровождения. Задача отдела продаж – это увеличивать количество новых клиентов, которые вошли в контакт с компанией, что-то впервые приобрели, и, таким образом, пропасть недоверия была разрушена.

Проводить разделение отделов нужно, даже если у вас небольшой бизнес. В зависимости от доли рынка, которую вы занимаете, и ваших пожеланий в отделе продаж может работать один человек и заниматься поиском новых клиентов, а в отделе сопровождения будет столько человек, сколько требуют специфика вашего бизнеса и количество клиентов. Если ваши клиенты небольшие и средние организации со средним чеком в десятках тысяч рублей в месяц, то один менеджер по сопровождению может качественно вести 70 – 100 клиентов.

Проверочный список:

1. Нужно разделить отдел продаж на поиск новых клиентов и сопровождение текущих.

2. Нужно вывести правило, кто такой новый и кто – постоянный клиент. Рекомендуем при разработке этого правила тех клиентов, которые давно приобретали наши товары и услуги, но больше года не обращались к нам, – считать новыми.

3. Всех постоянных клиентов закрепить за специалистами по сопровождению, посчитав, сколько клиентов приходится на одного продавца.

4. Поставить цели для продавцов каждого отдела и внести их в систему мотивации. У специалистов отдела сопровождения показателями результативности могут быть оплаченная валовая прибыль и средний чек. У специалиста отдела продаж в качестве показателей могут выступать количество новых клиентов, оплаченная валовая прибыль, сумма прихода денег.

5. Подготовить стандарты работы специалистов по сопровождению и нормировать частоту контактов с клиентами в зависимости от их статусов.

6. Определить стандарты работы специалиста по активным продажам, в которые необходимо включить нормы по количеству встреч, коммерческих предложений и звонков. Здесь важно в качестве целей для продавцов определить не только итоговые финансовые показатели, но и предварительные показатели (звонки, встречи).

7. Создать систему мотивации специалиста отдела продаж и специалиста отдела сопровождения. Количественный показатель в системе мотивации для специалиста активных продаж может иметь даже больший вес. У специалистов по сопровождению определяющим является суммовой показатель. Следует помнить, что план отдела сопровождения по оплаченной валовой прибыли должен совпадать с проектной выручкой в финансовой модели, тогда наш бизнес можно назвать достаточно устойчивым.