Алена Шевченко - Монологи о бизнесе. Консалтинг

При этом уход сотрудников, в частности, к другим консультантам или в собственный бизнес, таит в себе проблему конфиденциальности информации. Бывает, что человек уходит с базой – контактами, но нужно понимать, что в нашем мире данные устаревают очень быстро и уже через некоторое время не будут иметь никакой ценности.

Мое собственное правило по отношению к сотрудникам, которые приходят к нам от конкурентов: мы нанимаем людей, но мы не забираем бизнес. То есть, если человек вел какие-то проекты на предыдущем месте, он эти проекты заканчивает там. Мы не платим за переманивание бизнеса. Но при этом нужно понимать, что Россия – страна пусть и большая, но рынок недвижимости здесь маленький. Если ты нанимаешь брокера, то как бы ты ни хотел, он будет работать с теми же самыми девелоперами, просто потому что их количество ограничено.

Мы не любим переманивать кадры от конкурентов, это не очень правильно, с точки зрения всего бизнеса. Но проблема в том, что цикл рынка в России короткий: у тебя в запасе нет времени для того, чтобы нанять человека «со стороны», учить его, пока он нарабатывает свою экспертизу. У тебя есть год – и он уже должен начать зарабатывать.

Если посмотреть на людей, которые уже находятся на высоких позициях на рынке, они в основном приходили из других индустрий, например FMCG. Сейчас же, когда рынок такой динамичный, у тебя нет выбора, кроме как смотреть на пул кадров из недвижимости; ты не смотришь за пределы сектора. Да, безусловно, это определенная леность, но, к сожалению, это то, с чем мы сейчас живем.

При этом мы активно работаем над образованием будущих поколений рынка. Совместно с Высшей школой бизнеса МГУ мы с 2010 года ведем магистерскую программу – отдельный курс по недвижимости. В рамках нее преподают как наши специалисты (я сам читаю вводную лекцию), так и приглашенные эксперты рынка, наши клиенты, которые поддерживают нас в этой инициативе. Некоторые выпускники этой программы работают в JLL.

Что касается нашей корпоративной системы обучения, у нас есть внутренние тренинги и стажировки, в том числе мы направляем сотрудников в зарубежные офисы, чтобы набирались опыта. Ведь, как я уже упоминал ранее, один из важнейших вопросов, который сейчас стоит перед нашей компанией, – воспитание новых кадров. Это даже не вопрос развития непосредственно кадров, это проблема развития индустрии в целом. Приходит человек из университета – и только спустя два года может принять осознанное решение, чем конкретно в дальнейшем он может, хочет и будет заниматься. За это время его необходимо погрузить в бизнес – во все 14 направлений консалтинга, которые у нас представлены. Такую программу погружения кадров мы сейчас разрабатываем.

Лояльность по отношению к компании для меня не пустой звук. И желания перейти к конкуренту не было никогда. Я с 2001 года работаю в консалтинге, и этот рынок не покидал. Единственная причина, почему я в 2008 году, когда переезжал из Чехии в Россию, перешел из King Sturge в JLL, – моя компания не присутствовала на российском рынке. Но спустя три года JLL купила этот бизнес – и сейчас мы одна команда.

Так получилось, что ничего, кроме недвижимости, в моей жизни просто не было. Наш семейный бизнес был всегда напрямую связан с недвижимостью, в него меня и погружали с самого детства. Мое первое детское воспоминание: в два года мама взяла меня осмотреть здание, которое она планировала купить. Для себя я рассматривал только два пути: недвижимость или банковское дело, связанное с недвижимостью. Мой выбор вам известен.

Развитие

Нам важно, как выглядит и воспринимается бренд извне, как он развивается в глазах рынка. В частности, около года назад мы проводили исследования – сначала внутренние, опрашивали сотрудников, затем внешние – анкетировали некоторых клиентов. Краткий вывод таков: нас считают профессионалами, и наш бренд имеет репутацию премиального. Однако не уверен, что именно сейчас такое восприятие нам на пользу. Уверенность в премиальном характере наших услуг и, соответственно, в высоком уровне их стоимости негативно повлияло на нас в период кризиса. Когда клиент думает, что стоимость наших услуг выше, чем у конкурентов, он с высокой вероятностью даже не обратится к нам.

Мы хотим, чтобы потенциальные клиенты понимали, что JLL – открытая компания, динамичная и оперативная. Это одна из сложностей восприятия бренда, с которой мы сейчас боремся. Когда нас воспринимают как Rolls-Royce коммерческой недвижимости, а при этом клиенту нужно быстро добраться до финальной «точки», мы в его понимании вряд ли будем предпочтительным вариантом. Хотя этот имидж зарубежной машины в корне неверен.

Да, JLL – международная компания, при этом в коллективе из 850 человек не больше пяти иностранцев. Есть ощущение, что многие процедуры именно из-за статуса глобальной компании с вроде как присущими ей процедурами согласований мы делаем медленнее, чем локальные игроки. Однако решение операционных, тактических задач не требует согласования «центра», оно происходит здесь. Вероятно, можно сделать что-то быстрее, но мы все-таки в первую очередь говорим о качестве, о достижении результата правильными путями. Прозрачность и этичность бизнеса – не просто слова для нас. И это ценят многие клиенты.

В непростые периоды конкуренция на рынке обостряется, и мы сейчас испытываем давление не столько со стороны коллег по «большой пятерке» или крупных российских компаний, сколько со стороны локальных, очень небольших фирм, которые появляются на рынке и выделяются возможностью очень быстрого принятия решений и невысокими требованиями к прозрачности транзакций.

Кризис 2008 года стал для нас хорошим учителем. Он вынудил перестроить бизнес, который традиционно был транзакционным и значит сильно зависимым от ситуации на рынке. Если нет сделок – нет бизнеса. Наша цель была снизить долю транзакционного бизнеса, и уже к 2014 году мы подошли со сбалансированной структурой доходов, в том числе за счет развития направления по управлению недвижимостью.

При планировании бизнеса сегодня мы в первую очередь испытываем проблемы из-за валюты. Доходы в России рублевые, затраты рублевые, а отчитываемся мы штаб-квартире в Чикаго в долларах, и любое колебание рубля, даже его рост, нам вредит: показываешь снижение из-за того, что локальная валюта укрепилась.

Для нас предметом особой гордости является то, что даже в кризис мы не ушли в минус, а оставались прибыльными. Безусловно, в период экономической нестабильности страдает инвестиционный бизнес: в это время мало кто готов к покупкам. Поэтому 2,5 года в этом секторе мы в первую очередь занимались поддержкой клиентов: давали рекомендации, оказывали исследовательские и консалтинговые услуги, да и просто «держали за руку», помогая пройти через сложный период. При этом, когда рынок начинает восстанавливаться, клиент ценит твои усилия и остается с тобой – и ты с ним плавно переходишь в сделки.