Алена Шевченко - Монологи о бизнесе. Консалтинг

С 1992-го по1997 год Colliers так или иначе пришла во все основные страны Восточной Европы, последней – в Украину. В 2000-е годы мы начали занимать вторичные рынки, например, прибалтийские страны, Белоруссию. Мы открыли офис в Москве (1994), в Петербурге (1995), потом в Киеве (1997), Алма-Ате, Баку.

Я не был в числе первых учредителей компании. Сейчас вообще никто из ее основателей не участвует в бизнесе Colliers. Среди них были, в частности, Престон Хаскелл, Олег Мышкин (сейчас в GPH), Андрей Баринский (cовладелец Forum Properties и O1 Properties). Изначально компания работала как франшиза, а в 2007 году основатели продали свои доли глобальным акционерам Colliers.

Мы очень активно росли, в середине 2000-х у нас был действительно очень сильный бизнес. Нельзя сказать, что это требовало больших усилий: тогда все падало с неба, нам просто удавалось это достаточно эффективно ловить. Мы не были «номером один», но, безусловно, были одной из лидирующих компаний, которые очень хорошо развивались.

В 2008 году рынок перестал расти прежними темпами. Соответственно, 2009 и 2010 годы были непростыми, особенно 2009-й. Пришлось перестраивать бизнес, а с учетом выхода бывших партнеров Colliers у нас произошли определенные кадровые перестановки. Это был сложный период для всего рынка, но для нас, с учетом всех обстоятельств, тем более. Закономерно, что с 2009-го по 2012 год мы относительно многих конкурентов, к сожалению, просели. Не то чтобы мы лишились клиентов, просто оказались в плену неэффективной бизнес-модели. И тогда наши западные акционеры обратились ко мне с предложением возглавить компанию.

«Питерский»

Я в Colliers с 2003 года. За 14 лет работы сменил 12 должностей. И это было непросто. Можно сказать, что мне повезло. Но это будет неправдой. Мое «везение» всегда было подкреплено настойчивым и деятельным желанием.

Любопытно, кстати, что изначально меня в компанию вообще отказывались брать.

Я родился и вырос в Санкт-Петербурге. Учился на первой в стране кафедре управления недвижимостью, работал управляющим в бизнес-центре, а также в сфере оценки недвижимости. Имея знания и кое-какой опыт, я захотел работать в крупной международной компании и пришел устраиваться на работу в питерский офис Colliers. Мне было 22 года. И я был вдохновлен идеей стать консультантом: тогда только начинался бум развития торговых центров, коммерческой недвижимости.

Почему я хотел именно сюда? Интуитивно. Мне понравился логотип, я посмотрел историю компании: бренд родился в Австралии, технологии – в Канаде. Я хотел быть частью этого.

Трижды ходил на собеседования – и трижды мне отказывали. Говорили, что молодой и неопытный. И мне пришлось схитрить. На четвертый заход, уже понимая, что это последний шанс, решил пойти ва-банк. Спросил: «Ребята, а какая у вас в компании минимальная позиция с самой низкой зарплатой?» Это оказалась вакансия ассистента в отдел консалтинга с окладом в $200. Они были уверены, что я откажусь. И по законам жанра я должен был отказаться, потому что претендовал на зарплату как минимум в $1000 в месяц, и мне предлагали ее в других компаниях. Но я согласился!

Я глубоко убежден, что так, как в Colliers, я не чувствовал бы себя ни в одной другой компании. Такую свободу реализации никто другой не дает.

За следующие шесть лет я прошел путь до главы петербургского офиса. И как раз в кризис 2008-2009 годов возглавлял отдел в Северной столице. Хотя бизнес это относительно небольшой, по сравнению с московским офисом и европейскими городами мы показали самую высокую маржинальность. И коллеги, удовлетворенные результатом, предложили мне возглавить общероссийский бизнес компании. Это требовало моего переезда в Москву, но я уже не испытывал сомнений и принял непростое решение. Ситуация была напряженной: часть «москвичей» хотела работать, но большинство, избалованное временем сверхдоходов и легких сделок, вело себя деструктивно.

Они написали письмо акционерам в Северную Америку: «Если назначите Казанского, мы уволимся». Акционеры (вспомним, что это были кризисные годы, период повсеместной оптимизации и сокращений), поняв, что можно решить проблему разом, не выплачивая сотрудникам огромных компенсаций, сказали: «А почему ваш Николай еще не работает? Быстро посадите его на «Красную стрелу», и пускай он уже занимается своим делом». В итоге все, кто не готов был со мной работать, уволились сами, и у меня появилась возможность сразу, без затяжных интриг и конфликтов, начать строить нормальный бизнес. Классная ситуация win-win.

Новая команда

Нам не нужно было расставаться с людьми, наоборот, мы отчаянно нуждались в свежих кадрах. Более половины рабочего времени я тратил на собеседования. Управились мы, надо признать, оперативно. Привлекли основную часть специалистов не за 3-4 года, как обычно это бывает, а всего за шесть месяцев. И у нас получилась команда, которая, как Америка в свои лучшие годы, притягивала наиболее предприимчивых и креативных людей.

Москва – такой город, как Лондон, как Нью-Йорк. Только это мировые центры, а у нас, скажем так, центр для русскоязычного населения. Здесь есть шанс собрать лучших людей. Конкуренция кадров высокая, но и возможности самые большие.

Сейчас у нас команда единомышленников. Мы почти ровесники, но у многих по 10-15 лет опыта в отрасли. Для меня это очень комфортное состояние: я рано стал руководителем, и часто со мной работали люди гораздо старше… Это не моя история, все-таки разная энергетика у поколений. Поэтому в своей команде я собирал тех, кто, как и я сам, прошел путь новых профессионалов. Я им сказал: «Ребята, приходите, я могу дать возможность быстрее расти, но перекупать зарплатой никого не буду», потому что реально у нас денег не было.

Тяжелее всего было перетащить в Москву моих коллег из Санкт-Петербурга. Их можно понять. Комфортный и красивый город, Мариинка и Эрмитаж – оттуда тяжело уезжать. Люди долго ломались, сомневались, а я им говорил: «Ребята, нам нужно сейчас работать не на Москву – нам нужно пахать на всю Россию, а это все-таки удобнее делать из столицы». Если мы сами не сделаем страну лучше, непонятно, что детям передавать.

У нас люди очень быстро развиваются относительно большинства компаний. Да, мы часто даем им эту возможность. Нам не нужен долгий лист согласований. Понятно, если в компании появляется новый партнер или назначается региональный директор, это большой путь согласования. Но все остальное – очень гибкая система. В современном мире очень важно, насколько ты быстрый. Сейчас быстрое побеждает крупное.

Очень хорошо, что новички пришли одновременно. Но у меня была дилемма. В компании осталось 25 % старых сотрудников, а остальные – новые. Все они выросли в разных корпоративных культурах. И я должен был либо дать людям жесткую иерархию, загнать их в боксики и заставить выполнять мои требования, либо дать им свободу и постараться как можно меньше их ограничивать. Если бы я шел по первому пути, мне пришлось бы делать все самому, и я уже давно сошел бы с ума. Так что на самом деле у меня не было выбора.