Йонас Риддерстрале - Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества

Люди не только индивидуалисты. Они также хотят ощущать свою принадлежность. Исследования в области культуры рассматривают индивидуализм и коллективизм как две крайние точки одной прямой. Однако компании караоке-будущего не являются ни индивидуалистскими, ни коллективистскими. Они и те, и другие. Я + единство = я-динство. Союз многих эго, сообщество индивидуальностей, сильные личности, объединенные совместной целью.

Компании с будущим используют этот факт в свою пользу. Чтобы «Какофония Инк.» не превратилась в «Хаос Инк.», нужно чтобы организационное сообщество, или племя, основывалось на совместных взглядах. «Компании не будут управлять карьерой своих сотрудников, они будут предоставлять сотрудникам возможности для развития личности и повышения приспособляемости, тем самым вручая им самим ответственность за свою карьеру», — пишут авторы книги «Новый многогранный карьерный контракт». Когда у людей нет времени ни на что, кроме работы, неудивительно, что они привносят религиозные и квази-религиозные верования в работу. Это просто логичное продолжение того, что мы привыкли называть организационной культурой. При построении организационных племен лидеры все интенсивнее будут использовать инструменты, подобные видению и организационным мифам.

Самый простой способ сделать так, чтобы люди разделяли ваши ценности, это нанимать тех, кто их уже разделяет. Мы предполагаем, что все большее число организаций будет нанимать людей за их правильную позицию, и только потом обучать их необходимым навыкам. Мы всегда увольняли людей за неправильное отношение:

«Джон отличный программист, жаль, что он разгуливает по коридорам в трико из шкуры леопарда». И в этом нет ничего странного. У лидеров может быть множество самых разных качеств, но обычно их увольняют за отсутствие всего двух: характера и чувства справедливости. Самое время принять меры, пока ситуация не вышла из-под контроля.

Обратите внимание на организации с сильной культурой, такие как НеII’s Аngels, Virgin, клуб болельщиков Manchester United или Nike. Вообразите, что они нанимают за способности, а затем воспитывают отношение. Эти организации попросту не верят в идею перепрограммирования системы ценностей у людей с нужными способностями. Ценности важней.

Почему? Ну, во-первых, период полураспада знаний настолько короток, что знания нанятого сегодня сотрудника выйдут из употребления через три месяца. Билл Джой из Sun — не единственный, кто работает в компании, в которой сокращается срок годности знаний.

Во-вторых, наши навыки изменить легче, чем базовые ценности, что очевидно для каждого, кто когда-либо пытался жить с кем-то другим.

Представьте, что их нанимают за способности и лишь затем обучают культуре.

Из этого также следует, что с точки зрения построения и удержания племени, не существует плохих или хороших ценностей. Они просто разные для разных организаций и одинаковые внутри одной организации.

Если вам удастся заполучить достаточное число подобных (но не одинаковых) людей, процесс начинается сам собой. «Наши люди любят изобретать, и это привлекает других людей, которые тоже любят изобретать», — говорит Джефф Безос из Аmazon. Ценности обладают магнетизмом, они привлекают.

Сильная идентичность также позволяет удерживать правильных людей. Для большинства консультантов МсКinsеу, за исключением нескольких выдающихся личностей, вроде гуру менеджмента Тома Питерса, даже если он лучший из лучших, уход из компании не обязательно даст возможность взимать за услуги большую плату, чем любой другой свободный агент. Экс-консультанты вынуждены вести бизнес вне брэнда МсКinsеу, написанного у них на лбу (и в инвойсах).

Брэнды снижают неопределенность. В консалтинговом бизнесе (как и в большинстве других отраслей) потребители готовы платить изрядную премию тому, кого воспринимают как лучшего корпоративного утешителя в мире. Немногих руководителей увольняли за то, что они прибегали к услугам МсКinsеу.

Ценности обладают магнетизмом, они привлекают.

Наём людей за их ценности также означает, что вы должны эти ценности сформулировать. Успешная итальянская розничная сеть Unes располагает набором из четырех таких ценностей:

• любовь к потребителям и коллегам,

• позитивный настрой на будущее,

• постоянное размышление о новых идеях,

• стойкость к разочарованиям.

Если все это важно для создания атмосферы и конкурентоспособности компании, как воплотить эти ценности при найме людей? Готовы поклясться, традиционные резюме вряд ли помогут. Вопросы с несколькими вариантами ответа скажут еще меньше.

Обратной стороной ценностей является то, что кланы легко превращаются в культы. То, что начинается как попытка отобрать людей по некоторому набору норм и ценностей, может легко превратиться в процесс отбраковки личностей. Вместо того чтобы иметь один наименьший знаменатель, все время добавляются новые стандарты и характеристики. В результате вы получаете невероятно гомогенную группу, которая презрительно и свысока смотрит на посторонних. Культы изгоняют людей, подчиняют героев, становятся догматичными и страдают от синдрома крокодила — большая пасть и отсутствие глаз. С социальной точки зрения, настоящие проблемы возникают, когда культ начинает вырабатывать свою собственную мораль, противопоставляющую его всему остальному миру. Так случилось с Дэвидом Корешем и его последователями в Wako, Техас.

То же произошло с канцлером Гельмутом Колем и социал-демократической партией Германии и, возможно, будет происходить и в будущем. Будьте настороже.

Если у вас уже есть разношерстное племя истинно верующих, объединенных стремлением к четко сформулированной цели, нужно выработать правильные стимулы и награды для непрерывного поощрения инноваций. Компаниям следует поощрять распространение знаний, а не их сокрытие, творческий подход и применение знаний. Если мы хотим удержать вместе рассеянную в пространстве компанию, нужны не только местные бонусы, но и такие, что основывались бы на глобальных продажах и прибылях. Если создание знаний на пересечении подразделений и функций важно для создания конкурентного преимущества, организации должны начать вознаграждать за перенос компетенций в другие части организации. Нам довелось сотрудничать с компанией, которая имела схему премирования за «человеческий экспорт». Штаб-квартира субсидирует временное перемещение локальных звезд в другие части сети. Когда важна скорость, вознаграждение также должно касаться скорости обновления. Одним из удачных, ныне широко распространенных методов является премирование не только за совокупный объем продаж, но и за продажи новых товаров.