Йонас Риддерстрале - Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества

Социализация увеличивает неявное знание, которое в свою очередь работает как наручники для талантов. Оно не только трансформирует человеческий капитал в структурный, но и повышает вероятность того, что люди будут оставаться в компании сравнительно долго. А сохранение команды имеет чрезвычайно важное значение для соревнующихся в инновационности компаний.

Любой корпорации необходимо делать две основные вещи — использовать то, что есть, и создавать, то, чего еще нет. Бизнес состоит из коротких вспышек творчества и длительных периодов — часто десятилетий — эксплуатации созданного. Мы эксплуатировали природные ресурсы, технологии, людей. Неудивительно, что компании хорошо справляются с эксплуатацией. У некоторых за плечами более чем столетний опыт.

Напротив, в созидании большинство из нас совсем не блещет. Наши корпорации не предназначены для этого, и сотрудники этому не обучены. Тем не менее всем организациям необходимо стремиться к плодотворному балансу между эксплуатацией и созиданием.

Поддержанию такого баланса препятствуют две главные силы. У большинства людей существует встроенное сопротивление против неизвестности и неопределенности. Конечно, стремление к избеганию неопределенности в различных культурах различно. Мы просто хотим сказать, что процесс созидания всегда менее очевиден и предсказуем, чем эксплуатация. И результаты его также проявляются в более отдаленном будущем. Людям нравится надежность. Мы продолжаем эксплуатировать.

Cоциализация увеличивает скрытое знание, которое в свою очередь работает как наручники для талантов.

Исследование Джеймса Марча и его коллег из Стэнфорда показывает, что организации постепенно учатся распределять ресурсы между двумя видами деятельности. Такое балансирование имеет как краткосрочные, так и долгосрочные последствия. Обратная связь при эксплуатации быстрее и точнее. Таким образом, обучение в целом улучшает эксплуатацию быстрее, чем созидание. Шаг за шагом эксплуатация вытесняет творчество. И мы тратим все больше времени и ресурсов на применение рецептов прошлых лет.

Факт в том, что большая часть влиятельных идей в сфере управления сводится к тому, как стать еще лучше в том, что мы и так делаем хорошо. К примеру, сущность ре-инжиниринга — резкое повышение эффективности в рамках существующей модели. Иерархический организационный дизайн более пригоден к повторению, чем к обновлению. Пока что большая часть специалистов в теории и практике управления одержимы улучшением хорошего. Исследование консультанта из МсКinsey Ричарда Фостера показывает, что с 1917 по 1987 годы лишь две из ста компаний списка Fогbes генерировали доходы, превышающие среднерыночный показатель. Новички занимаются творчеством. Старожилы сосредоточены на повторении. «Эксплуатация Инк.» была создана с расчетом на длительное существование, а не на перемены. Не будем забывать определение безумия, данное Эйнштейном: это многократное повторение одного и того же в ожидании разных результатов.

Поэтому не приходится удивляться, что история заполнена примерами компаний, потерпевших неудачу вследствие головокружения от успехов при эксплуатации определенного набора компетенций. Они попали в ловушку компетенций. Это соображение лежит в основе Новаторской дилеммы профессора Клейтона Кристенсена. «Квалифицированное управление было главной причиной, по которой они не смогли удержаться на вершине своих отраслей», — пишет Кристенсен.

Успех — враг самому себе. Многие люди и компании сталкиваются с проклятием победителя. «День, когда ты посчитаешь себя успешным, становится днем, когда ты перестаешь быть успешным», — говорит Херб Келлехер из Southwest Airlines. А Майкл Портер из Наrvard Business School добавляет: «Лучшие компании всегда чем-то озабочены».

Чтобы противостоять убивающим творчество силам, компании должны создать:

• стандартные процедуры экспериментиробания,

• высокую терпимость к ошибкам,

• обстановку доверия.

Традиционный рецепт успеха поощряет нас сосредоточить внимание на укреплении главного для максимизации возврата на краткосрочные инвестиции. Для инновационных фирм этого недостаточно. Первоочередной задачей становится не совершенствование известного, а создание неизвестного и невиданного. Отсюда два следствия. Создание неожиданного означает поиск в «невостребованных» местах и инвестирование в «ненужные» коммуникационные платформы и связи. В сущности, организации должны уметь смотреть как можно дальше. Инновации требуют не совершенства, а настойчивости. «Не то чтобы я очень умен, просто я дольше других работаю над задачей», — сказал Эйнштейн.

Гуру стратегии Гари Хэмел утверждает, что компании не в состоянии создать будущее не потому, что не могут его предсказать, а потому, что не могут его представить. Успешные идеи и товары зачастую появляются на свет вследствие поисков, выходящих за рамки рациональных представлений. Фрида Кало, Моцарт, Хэмингуэй знали об этом. Большинство великих художников, композиторов и писателей не понаслышке знакомы с этим принципом. То же относится к успешным компаниям — 3М с ее самоклеящимися листочками и Dуsоn с ее пылесосом. Вывод? Отложите чисто экономические цели в сторонку и возьмитесь за мультирациональные цели. Хватит играть во взрослых, пора играть по-взрослому. Только помните, что игра — это нелегкое занятие.

Инновации требуют времени. Это не очень эффективная деятельность. Творчество требует повторения, проб и ошибок, экспериментирования. Необходимым условием инновации является расслабленность. Планирование не работает. Чрезмерное планирование приводит к параличу. Большинство ученых согласны с тем, что хотя анализ может помочь отбросить заведомо ошибочные стратегии, он не может помочь в создании великой стратегии.

Остается интуиция. Профессор Карл Вейк определяет ее как сжатый опыт — наш собственный и других людей. Возможно, поэтому банковский магнат Морган однажды заметил, что миллионеры не верят в астрологию, зато в нее верят миллиардеры.

Инновационные компании также серьезно работают над построением корпоративных систем торможения. Они знают, что скорость убивает креативность. Инновации = ДВП — Дайте Время Подумать*. Или, как красноречиво выразился Наrvard Business Review, «когда творчество под дулом пистолета, дело обычно заканчивается убийством». Скорость — это еще не все. «Мозги не ускоришь», — замечает Энди Гроув. Невозможно оценивать творчество с точки зрения эффективности, точно так же, как «Минутный вальс» Шопена не станет лучше, если сыграть его за 30 секунд. Самые эффективные новаторы обычно весьма неэффективны.