Йонас Риддерстрале - Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества

Чтобы овладеть мастерством инноваций, компаниям необходимо перенести акцент с безошибочной работы на работу по совершению все новых ошибок. Только в такой культуре становится возможным устанавливать предельные задачи, которые позволяют достигать не просто чуть лучших результатов, но осваивать принципиально новые методы работы.

Победители совершают больше ошибок. Ошибайтесь или станете ошибкой природы. Или, как сказал маркетинг-менеджер IКЕА Бенни Херманссон, «если вы не совершаете ошибок, вы, должно быть, спите».

Скорость — это еще не все.

В IКЕА ошибки особенно приветствуются, поскольку способствуют обучению и приводят к появлению новых идей и возможностей.

Забудьте миф о великих гениях-одиночках. Инновации возникают после длительного путешествия, а не в результате «большого взрыва». Дважды Нобелевский лауреат Линус Паулинг заметил, то «лучший способ иметь много хороших идей — это иметь много идей, а потом выбросить плохие».

Стратегия обычно описывается схемой «готовься, целься, пли». В эпоху наносекунд 1990-х схема превратилась в «готовься, пли, целься». Сегодня начинает доминировать версия Бевиса и Батхеда: пли, пли, пли. Дэвид Келли, основатель и СЕО дизайнерской компании IDЕО, утверждает, что «метод свободных от предрассудков проб и ошибок превосходит безупречное интеллектуальное планирование». Вы сперва делаете, потом вносите изменение, а затем все сначала. Возможно, как полагает редактор На rvard Business Review Том Стюарт, в дополнение к «Заявлению о миссии» компании нуждаются в заявлении о пермиссии[Пермиссия от регmission— разрешение (англ.), асmе — вершина, акме (греч)]. Ошибки имеют свойство случаться. Но «лечение—заставлять людей всегда спрашивать разрешения — страшнее самого заболевания», — добавляет Джефф Безос из Аmazon.

Терпимые к ошибкам лидеры, как утверждают психолог и бывший профессор Наrvard Business School Ричард Фарсон и писатель Ральф Кейес, ломают отделяющие их от людей барьеры. Общаясь с каждым на персональном уровне, они не хвалят и не ругают, они анализируют. У них нет никаких проблем с признанием собственных ошибок. Они создают обстановку сотрудничества, а не конкуренции. Но прежде всего они выходят за рамки привычных представлений об ошибках как противоположности успехам. Они рассматривают оба результата экспериментирования как дополняющие друг друга. Или как сказал Томас Альва Эдисон: «Я вовсе не потерпел неудачу. Я просто нашел 10 тыс. способов, которые не приносят результата». Терпимые к ошибкам лидеры всегда были и будут настроены конструктивно. Цицерон писал: «Я критикую, творя, а не ища ошибки». Это верно и по сей день.

Все будущие общественные организации, будь-то государства, рок группы, благотворительные организации, футбольные команды или бизнес-фирмы, стремящиеся быть креативными, должны быть основаны на принципе доверия. Инновации подразумевают, что время от времени стоит перемешивать части «Лего». Некоторые части принадлежат нам, остальные—кому-то еще, внутри или за пределами организации. Сотрудничество требует доверия. Без доверия организации не в состоянии создать и использовать открытые инфраструктуры, необходимые для диалога и развития. Доверие не только способствует кооперации, но также снижает издержки на достижение соглашений и их мониторинг. Тем не менее, до сих пор многие организации являются фабриками страха, а не храмами доверия.

Дело обстоит так, что раньше доверие было данностью, теперь его необходимо добиваться. Мы привыкли доверять власти по той только причине, что она находилась на вершине системы. Сегодня мы можем верить всем и не верить никому. Доверие нужно заслужить.

Исследования показывают, что при определении того, кому можно верить, три вещи являются совершенно необходимыми: компетенция, забота и репутация. Установление доверия — дело не быстрое. Как сказал Манфред Кэ де Ври, это «очень хрупкий цветок, он долго распускается, и его легко сломатъ». Постепенно люди учатся доверять вам за ваши способности. Однако следует постоянно доказывать свое участие и великодушие. Но и это не все, компании и отдельные люди не могут себе позволить ставить под сомнение свою честность. Вспомните, почему увольняют лидеров: отсутствие характера и справедливости. Развитие доверия — это вопрос приверженности некоторым принципам, которые подтверждают вашу репутацию. Лидер, не верящий в людей, не может рассчитывать на созидание. Такие лидеры продуцируют только недоверие. С точки зрения инноваций, это просто ходячие предвестники неудач. Сторонники доверия победят. Поборники карательных мер обречены.

Мicrosoft, Пикассо, Майкл Джексон — эти временные монополии нашли свой выход из караоке—бара. Но прежние рецепты больше не работают. Новейшие технологии и современные организационные решения необходимы, но не достаточны в гонке за лидерство в отрасли. В капиталистическом мире экономического дарвинизма выживание и успех зависят от приспособленности или сексуальности. Новые победители конкурируют в рациональных и эмоциональных инновациях, играя на несовершенстве рынка и несовершенстве человека.

Что общего между Майклом Джексоном, Пабло Пикассо и Биллом Гейтсом? Все они, конечно, легенды. Что же принесло им известность? Подумаем, как следует, ибо их истории содержат ключ, открывающий потаенную дверь конкурентоспособности. Эти трое раскрыли секрет успеха. Каждый из них нашел Священный Грааль коммерции. Они придумали и применили рецепты, сделавшие их временными монополиями. На коротком отрезке времени и/или пространства они были (а Билл все еще остается) уникальными, единственными в своем роде.

Посмотрите на Майкла. М-р Джексон был единственным, кто умел одновременно петь исключительно высоким голосом и переставлять ноги, как лунатик. Временная монополия принесла ему мировую известность.

Теперь Пикассо. Он писал людей, выглядевших так, словно они сделаны из мутировавших деталей «Лего». Его временная монополия сделала его богатым. Есть история об известном критике, который на входе в музей заявил Пикассо, что его жена выглядит совсем не так, как женщины на портретах художника. «Как же она выглядит?» — спросил Пикассо. Критик обернулся и указал на картину ХVIII века с изображением прекрасной дамы. «Выходит, она ростом всего десять дюймов», — отвечал Пикассо. «Все, что вы можете представить, реально», — заметил он однажды.

Мicrosoft — еще один замечательный пример. Колосс программного обеспечения обладает временной монополией, прочной, как камень. Этот феномен отчасти объясняет, почему сегодня компания проводит столько времени в судах. (Мы, вероятно, должны мечтать о том, чтобы попасть в суд. При караоке-капитализме время, проведенное перед лицом судьи — явный симптом успеха.)