Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Последний, четвертый тип проблем в фреймворке Cynefin – хаотичные . Они подразумевают кризис. Как сказал Эйзенхауэр, вы не можете запланировать экстренные ситуации. Вам, как лидеру, нужно быстро начать решать экстренную ситуацию и действовать уверенно. Представим себе цунами, либо взрыв буровой установки, либо восстание, перерастающее в революцию, либо падение фондовой биржи. В первую очередь, нужно действовать быстро, начать делать шаги по сдерживанию проблемы, определить ее границы, вывести ее из состояния хаоса на границу запутанности. Один из примеров, который я использую для описания проблем такого типа, – бунт. Однажды во время Арабской весны я находился в толпе, которая решила штурмовать здание парламента или что-то вроде того. Толпа из десятков тысяч людей потекла к воротам. Затем с одной стороны раздались крики. И в этот момент толпа стала хаотичной: все бегали вокруг, не зная, что делать. Из отдельных людей они превратились в народную массу. Я стоял среди них с молодой американской студенткой, которую я нанял из-за того, что она говорила по-арабски. Я сказал ей и скажу вам, что делать во время бунта. Во-первых, не поддаваться панике. Важность этого совета невозможно переоценить. Слепой страх – верный путь к тому, чтобы быть растоптанными и убитыми. Во-вторых, найдите что-то твердое, что нелегко снести. Фонарный столб или нечто вроде того. Как ни удивительно, толпа будет расступаться вокруг вас подобно речному потоку вокруг камня, упавшего в русло. Тем самым вы обращаете хаотичное в запутанное. Остановитесь на минуту. Дышите. Найдите пути отступления. Теперь вы можете себе это позволить. Вы не способны ничего сделать, если вы одно из тел, которые тащит за собой толпа. Но если вы способны выбраться из этого шума и страха, то можете начать планировать свои действия.

Здесь важна скорость. Если вы будете откладывать решение, проблема усугубится. За счет быстрых итераций, попыток сделать что-то, наблюдения результатов, новых попыток вы можете в итоге преуспеть в контроле над кризисом. Такой подход проб и ошибок может казаться очень пугающим, но он также дает возможности. Новые способы решения проблем появляются, когда люди стараются понять, как им работать в среде, которой не существовало вчера.

Однажды утром 11 сентября 2001 года Кеннет Холден и его помощник Майкл Бертон стали лидерами мрачного бюрократизма в глубинах городского правительства, в Департаменте проектирования и градостроительства (Department of Design and Construction, DDC). Они осуществляли надзор за договорами строительного подряда для ремонта улиц, библиотек, судов – физических составных частей гигантской системы Нью-Йорка. В то судьбоносное утро вторника самолеты врезались в здание Всемирного торгового центра и никто не знал, что делать. Хваленая городская Служба по чрезвычайным ситуациям бездействовала. Единственное, что понимали Холден и Бертон, так это то, что им нужно доставить невероятное количество оборудования и специалистов к Всемирному торговому центру и начать разбирать завалы, чтобы найти выживших и расчистить горы рухнувших вниз обломков.

У них не было стратегии. Они думали лишь на несколько часов вперед. На самом деле это была вовсе не их зона ответственности, но они начали звонить строительным компаниям-подрядчикам, которых знали. Ночью привезли прожекторы, чтобы продолжить спасательные мероприятия в темноте. Они нарушили все правила и процедуры и выбрали четыре строительные компании, которые были им знакомы, чтобы начать работу.

Сначала департаменты полиции и пожарной службы пытались им помешать. Но они продолжали принимать решения: «Безопасно ли проводить спасательные работы? Возможно». Как правило, подобные катастрофы передают на федеральный уровень и ими занимаются Федеральное агентство по ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций и Инженерный корпус вооруженных сил США. Но в тот раз, когда федеральные агентства спросили, что происходит, им сказали, что уже сделано, и попросили не вмешиваться. Бертон ни у кого не спрашивал разрешения.

Они были так эффективны, столько сделали, они координировали огромный проект так хорошо, что мэр Рудольф Джулиани сказал другим службам города – тем, которые должны были отвечать за происшествие, – чтобы они отступили и позволили Департаменту проектирования и градостроительства действовать. Они создали командный центр в одной из комнат детского сада, как вспоминает в своей великолепной книге American Ground («Американская земля») Уильям Лангевиш.

Не было времени перебирать варианты и писать планы. Только действия и были необходимы. Из-за потребности в четкой коммуникации Бертон проводил собрания дважды в день в одной из комнат детского сада – эта простая, не технологичная система управления отлично подошла в той ситуации апокалипсиса. Аргументация Бертона, как и всегда, была предельно ясна. Он сказал мне: «Единственный способ для нас контролировать ситуацию – сделать так, чтобы здесь был каждый. Нет времени рассылать уведомления или ждать, пока указания дойдут до нужных людей. Каждый должен слышать о том, какие проблемы возникают. Нужно принимать решения, и каждому стоит знать о них. Мы должны сделать так, чтобы все мы работали на общее дело» [15].

Майкл Бертон стал известен как «царь Торгового центра». Он определял, формулировал и координировал работу трех тысяч человек, которые убрали 1,5 млн тонн камней, пепла и металла менее чем за год. Действия, только действия, которые были нужны, чтобы вытянуть ситуацию из хаоса в запутанность.

Ключевой урок здесь в том, что почти в любых условиях сначала нужно понять, где вы, а затем проводить эксперименты, чтобы понять, действительно ли вы там, где думаете. Принимайте решение, не ждите. События давят тех, кто сомневается. Те же, кто действует, пользуются возможностями, которые сами и создают.

Большинство людей даже не думают о времени. Они не понимают, что каждая секунда ценна. Если время уходит, его уже не вернуть. Они не знают, что каждый раз, медля, они увеличивают вероятность задержки или неудачи. Если вы можете сделать только что-то одно, введите в компании ежедневный Scrum при участии всех, кто вовлечен в принятие решений. Такая простая встреча позволит заметно повысить скорость принятия решений. И чем меньше решений, чем чаще вы их передаете командам и владельцам продукта, тем быстрее пойдет процесс. Это очень просто, но позволит прийти к тому, чтобы решения принимали люди, которые знают о проблеме больше всех прочих.

Приведем другой пример, связанный с Наполеоном. Великая армия Бонапарта как волна прокатилась по Европе, одерживая победу за победой, и всего за несколько лет захватила континент. Поначалу, когда солдаты видели врага, то действовали по общему правилу: не нападать, а сообщать в штаб и спрашивать, что делать дальше. Наполеон изменил это, введя два простых правила. Первое: если видите врага – стреляйте. Второе: если слышите звуки выстрелов – двигайтесь к их источнику! Эти правила позволили десяткам тысяч французских солдат самоорганизовываться и направлять все свои силы к местам боевых действий, не спрашивая разрешения и не ожидая указаний.